Представители разных отраслей экономики - в том числе и наши клиенты - зачастую задают нам, как консультантам по управлению рисками вопрос: есть ли простые и наглядные методы, доступные и неспециалистам, которые помогли бы хотя бы грубо оценить риски при развитии новых стратегических направлений бизнеса, крупных инвестиционных планов и т.п. Бывает, что в процессе разработки стратегии оценивается до десяти возможных стратегий. Каждой из них свойственен свой набор зачастую катастрофических рисков. Так есть ли способ быстрого и сжатого отображения деловых рисков вашей организации, препятствующих достижению стратегических целей. Как на нескольких страницах описать детали этих рисков, а также состав действий по их снижению или устранению, как установить и распределить временные рамки выполнения работы, меры успеха и исполнителей, ответственных за успешное выполнение?

Это можно сделать при помощи построения карты рисков вашей организации или отдельного стратегического направления развития бизнеса.

Что такое карта риска и чем она полезна?

Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения. На рисунке 1 показан частный пример карты рисков.

Ч то Вы можете сделать сами: процесс построения карты риска.

В общем случае процесс картографирования рисков - часть систематической, охватывающей все стороны деятельности компании методологии, позволяющей выделить, расположить по приоритетам, и оценить количественно (разбить на классы) риски организации. Методы, которые применяют консультанты при составлении карты рисков, включают интервью, формализованные и неформализованные опросники, обзоры и исследования отрасли, анализ документационного комплекта компании, численные методы оценки и т.п. Необходимо отметить, что в том случае, когда идет речь об оценке финансовых рисков, важным является именно количественный анализ финансовой отчетности компании. Конечно, индивидуальные характеристики компании-клиента и его потребности диктуют соответствующий метод сбора и анализа данных.

Мы опишем пример процесса самостоятельного картографирования рисков при решении задачи выявления критических для организации рисков (угрожающих существованию организации), выдвигая на первый план только главные шаги. Эти шаги включают первичное обучение, определение границ анализа, формирование состава команды, горизонты времени, анализ сценариев и ранжирование, определение границы терпимости к риску, составление плана действий, технологии количественных оценок и моделирования.

Первичное обучение.

При составлении карты рисков организации очень важно, чтобы хотя бы один или два сотрудника компании, прошли обучение основам риск-менеджмента. Они в дальнейшем помогут наладить диалог между членами команды и вести всю команду во время процесса картографирования. Для этого необходимо провести предварительное обучение, которое может длиться от одного до пяти дней. По нашему опыту, наилучший результат достигается при длительности установочных семинаров в два-три дня. Роль такого обученного сотрудника компании - менеджер процесса картографирования рисков внутри компании, постоянно ориентирующий команду на нужную цель. В тех случаях, когда требуется специальная предметная экспертиза, эксперт может быть введен в команду. Конечно, если Ваша организация располагает большим количеством грамотных специалистов, это усилит команду.

Не доверяйте работу дилетантам. Если Вы не намерены обращаться к консультантам, обучите своих сотрудников.

Границы анализа.

Границы анализа, определяющие, какие области бизнес-решений затрагивает картографирование, определяются на начальном этапе процесса. Консультанты по управлению рисками также делают это на первом этапе обследования организации. В рассматриваемом примере границы определим как идентификацию, установление приоритетов и понимание всех рисков, препятствующих достижению корпоративных стратегических целей при реализации конкретного стратегического плана. Отметим, что границы анализа могут быть столь широкими или столь узкими, как это желательно организации. Однако должен соблюдаться баланс между широтой границ, глубиной информации и ценностью той информации, которая будет получена из процесса картографирования рисков. Например, ценность одной карты риска для всей компании может быть значительно меньше, чем карт риска для каждого бизнес-подразделения или какой-то одной деловой единицы компании, а может быть и наоборот.

Определитесь с целями, доступностью и стоимостью информации. Затем уже очертите границы анализа для построения карты рисков.

Состав команды.

Состав команды является критическим для успеха процесса картографирования рисков. При проведении работы профессиональными консультантами команда (рабочая группа) включает обычно топ-менеджмент компании, т.е. тех специалистов, которые обладают опытом и экспертными знаниями. В случае самостоятельного картографирования рисков консультант - это по сути «коллективный разум» топ-менеджмента организации, направляемый прошедшими обучение сотрудниками. Опыт показывает, что команда работает эффективно, если состоит из шести - десяти человек.

Только определив границы анализа, можно определить, кто включается в команду. При составлении карты стратегических рисков компании, например, в команду включаются главный администратор, руководитель финансового отдела, руководитель казначейства, руководитель юридического, контрольного, IT отделов, руководитель отдела стратегического планирования, если таковой отдел имеется в компании. Если компания уже имеет отдел риск менеджмента, то, конечно же, его руководитель включается в рабочую группу.

Для более узких границ, таких как выявление и картографирование рисков специфического подразделения или операционной бизнес-единицы, команда будет состоять из топ-менеджмента команды управления подразделения. Или, если анализируются риски определенной области деятельности типа электронной коммерции, то состав команды будет формироваться из старших представителей соответствующих функциональных областей и тех подразделений, интересы которых затрагиваются.

Наиболее важно, чтобы команда наиболее репрезентативно представляла институциональные знания своей компании и включала топ-менеджмент.

Сценарный анализ и ранжирование.

На этом шаге команда предпринимает управляемый мозговой штурм, чтобы выявить все потенциальные риски компании при данной стратегии развития и сценарии, сопутствующие их появлению. После того как они идентифицированы, риски и сценарии обсуждаются, достигается консенсус и готовится письменное описание сценариев. Ключевыми моментами каждого сценария являются "уязвимость" компании (объект риска), "триггерный механизм" (факторы риска) и "последствия" (величина возможных потерь).

Уязвимость или объект риска - это ценность компании, которой свойственна подверженность потенциальным угрозам. Триггерные механизмы (факторы риска) вызывают негативные последствия для объектов риска. Последствия выражаются в терминах природы и величины потерь, следующей из уязвимости объекта риска и природы триггерного механизма. При этом бывает так, что с виду непохожие сценарии и триггерные механизмы, приводящие к одинаковым последствиям для объекта риска, объединяются, при их рассмотрении с высоты птичьего полета в один сценарий. Уже на этом этапе работы нужно стремиться понять, можно ли множество мелких рисков, которые, как правило, выявляют сотрудники организации при самостоятельной работе, объединить в какие-то группы, на основании чего это можно сделать.

Когда выявлено ограниченное количество сценариев, и достигнут консенсус, команда должна ранжировать сценарии в терминах «воздействия» и «вероятности». Команда определяет и воздействие и вероятность в тех терминах, которые релевантны для организации. Например, в качественных терминах четыре ранга воздействия можно определить в нисходящем порядке как (1) катастрофический, (2) критический, (3) существенный, и (4) граничный. Ранги вероятности, которых на нашей карте шесть, определены также в качественных терминах от «почти невозможно» к «почти точно произойдет». Как вероятность, так и значимость могут также в принципе быть оценены компанией количественно. Команда может использовать любые количественные определения, однако, эта процедура намного более сложна и требует значительного времени на анализ.

Определение границы толерантности к риску.

Критическая граница терпимости к риску - ломаная жирная линия, отделяет те риски, которые являются в настоящее время терпимыми от тех, которые требуют постоянного контроля и именно сейчас. Деловые риски, расположенные выше и справа от границы считают «невыносимыми» и требуют непосредственного внимания с точки зрения управления. В случае разработки стратегии организации желательно до принятия стратегии понять, как ими управлять или устранить их, не приведет ли это к такому снижению доходности бизнес, что стратегия станет непривлекательной? Те угрозы, которые расположены ниже и слева от границы, в настоящее время считаются терпимыми (это не значит, что ими вообще не нужно будет управлять).

Граница толерантности к риску изменяется в зависимости от аппетита организации на риск. При классификации рисков по значимости/вероятности даже без численной оценки можно примерно оценить величину финансовых потерь от того или иного риска, что позволяет определиться в какой-то мере с аппетитом организации на риск и определить границу терпимости к риску на карте.

А вот и карта риска!

Заключительный шаг в построении карты - размещение деловых рисков на карту рисков на основании ранга их воздействия и ранга вероятности, т.е. по сути, классификация рисков по двум параметрам. В общем, более сложном случае таких параметров может быть и три и пять. Тогда уж без математики не обойтись. В нашем примере параметра два, и команда стремится разместить каждый риск в соответствующую ячейку воздействия / вероятности. При этом в одну ячейку попадает только один риск.

Важно понять, что окончательная ценность карты риска организации состоит не в определении точного воздействия или уровня вероятности специфической угрозы, а в относительном расположении одной угрозы относительно других угроз, и в их расположении по отношению к границе терпимости к риску. Теперь, чтобы принять данную стратеги, если она устраивает нас по параметрам доходности, важно понять, как все риски, лежащие в красно-сиреневой зоне «нетерпимости», перевести в зеленую зону.

План действий.

Риски, лежащие выше границы толерантности требуют непосредственного внимания именно сейчас. Поэтому важно разработать определенные планы действий для уменьшения величины или вероятность потерь от данного риска. Необходимо также определить целевые показатели и меру оценки успеха в управлении риском, даты достижения целевых показателей и назначить ответственных. Цель плана действий в данном случае состоит в том, чтобы понять, как переместить каждый «невыносимый» риск левее и ниже в «терпимую зону». Здесь следует заметить, что нужно соотносить затраты на такое перемещение с выгодами от него, а также учитывать, что сильное снижение рисков компании может привести и к потере ею большей части доходности.

Количественная оценка и моделирование.

Степень необходимой при анализе детализации специфична для каждого риска и изменяется от одного риска к другому, а зависит, в основном, от целей, которые преследует организация. Если западные банки зачастую борются за доли процента при оценке возможных потерь, то даже нашим банкам, не говоря уж о предприятиях реального сектора экономики, пока такая точность не нужна. Вообще при оценке достаточно широкого круга деловых рисков существенная детализация не требуется или не может быть произведена. Другие риски и планы действий будут требовать более детального исследования и количественной оценки, чем это может быть достигнуто в процессе анкетирования, мозговых штурмов или изучения отраслевых данных и т.п.

Для рисков, требующих дополнительного анализа, необходимо использовать сложные количественные оценки и методы моделирования.

Карта риска - картинка или процесс?

С точки зрения технологии управления риском с построением карты рисков процесс управления не завершается, а только начинается. Более того, карта риска вашей компании - это «живой организм», который реагирует на принимаемые решения и выполняемые операции. Она живет и развивается с развитием вашего бизнеса, вместе с новыми возможностями появляются новые риски, некоторые из старых рисков утрачивают актуальность и становятся незначимыми для вашего бизнеса. Поэтому важно, чтобы процесс картографирования риска, уточнения карты был встроен в действия организации.

Это позволит проводить актуализацию рисков компании с той периодичностью, которая необходима. Обычно срок «плановой актуализации» составляет год, иногда ее привязывают к сезонным циклам, если они имеют место в бизнесе и т.п. Однако при появлении даже слабых сигналов о событиях, которые могут сильно повлиять на объекты риска компании, следует оценить их влияние на карту рисков компании вне всякой периодичности.

Создание ценности для компании.

Картографирование рисков компании необходимо использовать для проверки существующих стратегий в контексте реализованных и нереализованных рисков и возможностей компании для генерации доходности, а также для поддержки принятия управленческих решений по развитию новых стратегических направлений.

Рассмотрим традиционные подходы к стратегическому планированию. В то время как большинство компаний выполняет какой-либо тип формального стратегического планирования (они все хорошо известны), у компаний нет бизнес-процесса для идентификации, оценки и интеграции возможностей и рисков, т.е. некоей «обучающей стратегии». Это легко может быть проиллюстрировано на примере электронной коммерции, где традиционные стратегические методы планирования не могут справиться со скоростью происходящих изменений. Характер технологических изменений свидетельствует, что те основания (доходность и риски), которые считаются правильными для многих из сегодняшних решений, очень вероятно, не будут таковыми уже через шесть месяцев, и не будет иметь никакого сходства с теми, которые будут иметь место через три года.

Имеется разрыв между теми, кто обычно проводит стратегический процесс планирования, и теми, кто взаимодействует с клиентами и ответственны за выигрыш или фактические деловые потери в текущем процессе деятельности. Традиционные «стратегические планировщики» полагаются на знание, доступное в определенной точке времени, в то время как линейное управление полагается на «живое» знание, основанное на фактической рыночной динамике, которое можно назвать «обучающей стратегией». Деловой успех зависит от качества решений, сделанных в динамическом настоящем. Перманентный процесс картографирования риска, нацеленный на стратегию компании, может ликвидировать или уменьшить разрыв между «планировщиками стратегии» и линейными менеджерами, включая "живую" рыночную информацию о том, где конкурентоспособное преимущество компании фактически может быть реализовано.

Таким образом, картографирование риска является мощным аналитическим инструментом для того, чтобы разобраться в деловых рисках компании и расположить их по приоритетам. Помимо этого во многих случаях карта рисков является источником для создания экономической ценности компании, т.к. уже сейчас ясно, что эта методология может применяться и сверх процесса управления рисками как такового. Она играет важную роль в стратегическом и текущем планировании, осуществлении существующей и оценке будущих деловых стратегий.

Транскрипт

1 Методика построения карты рисков проекта развертывания технопарка в регионе, претендующем на включение в государственную программу «Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий» Общий подход к построению карты рисков Карта рисков представляет собой схематичное отображение классификации рисков по степени их существенности и вероятности. Существенность и вероятность это главные категории оценки риска. Существенность представляет собой характеристику степени возможного ущерба от рискового события (прямые финансовые потери, упущенные возможности (косвенные финансовые потери), невыполнение поставленных целей и задач и др.). Существенность для коммерческих субъектов может быть измерена в денежном выражении как оценка возможных потерь от рискового события (например, остановка производственной линии недовыполнение плана выпуска и плана продаж ущерб в виде недополученной прибыли (упущенная возможность)). Однако, если речь идет не только о выполнении показателей коммерческой эффективности проекта, но и о достижении социального, макроэкономического и политического эффекта, то денежный эквивалент как единственная мера существенности риска неприменима. В этом случае прибегают к экспертной оценке существенности, которая позволяет оценить степень влияния каждого вида риска на возможность достижения в ходе проекта коммерческих, макроэкономических, социальных и политических задач. Вероятность риска определяет вероятность наступления рискового события, приносящего ущерб. Вероятность может оцениваться при помощи статистических моделей, методов нечеткой логики, экспертных методов. Для удобства применения методики различными участниками процесса создания технопарка предпочтительно использование экспертных методов определения вероятности риска. 238

2 Карта рисков, в большинстве случаев, и, в частности, в данной методике представляется в виде точечной диаграммы, осями которой являются интервалы значений существенности и вероятности, условно определенные низкой, средней и высокой степенями (Рис). Диаграмма образует 9 областей, в которые попадают точки, имеющие координаты экспертной оценки существенности и вероятности. Деление этих областей имеет своей целью дифференциацию подхода к рискам, имеющим различный уровень существенности и вероятности. Наибольший уровень существенности и вероятности имеют риски, попадающие в область А3. Применительно к этой категории рисков необходимо отдельно разрабатывать план управления рисками, включающий: 1. Меры по мониторингу уровня значений факторов, определяющих риск (тарифы, персонал, энергоснабжение и т.д.) 2. Решения по снижению вероятности рисковых событий и план их исполнения 3. Решения по уменьшению последствий рисковых событий (снижению существенности) и план их исполнения Меры по мониторингу уровня значений факторов, определяющих риск, предусматривают определение точек контроля (объектов, процессов, действий), способов контроля (отчетность, автоматизированный мониторинг, периодический аудит и т.д.) в зависимости от типов контролируемых рисков, а также показателей и индикаторов, при помощи которых производится контроль и оценка уровней риска. Решения по снижению вероятности рисковых событий лежат в области совершенствования процессов деятельности, процессов работы с трудовыми ресурсами, ресурсами основных фондов, материальными ресурсами, а также в области совершенствование методов контроля. 239

3 Решения по уменьшению последствий рисковых событий лежат в области внешнего размещения риска и внутреннего резервирования финансовых средств на устранение последствий рисковых событий. Наиболее распространены решения по: страхованию ответственности; перераспределению ответственности; резервированию денежных сумм в бюджете на оперативное устранение последствий рисковых событий; разработке и применению инструкций по контролю рисков и оперативному устранению последствий рисковых событий. Вероятность рискового события высокая А1 А2 А3 Риск 1 Риск 2 средняя А4 А5 А6 Риск 3 А7 низкая А8 А9 низкая средняя высокая Существенность рискового события Рисунок Карта рисков По всем рискам, попавшим в область А3, в Концепции развертывания технопарка необходимо привести план действий по мониторингу их уровня, снижению вероятности и устранению возможных последствий. 240

4 Области А2, А5 и А6 не являются столь критичными, как область А3, однако также требуют повышенного внимания, поскольку оценки рисков из этих областей могут переместиться в область А3. По рискам, попадающим в эти области, необходимо привести краткую характеристику действий по управлению их вероятностью и существенностью и представить в виде таблицы в концепции развертывания технопарка (Таблица 39). Таблица 39. Перечень мер по снижению рисков п/п Виды рисков В i C i Меры по снижению рисков При выработке мер по снижению рисков можно руководствоваться предложениями, изложенными в таблице 39. глубокого Риски, попадающие в области А1, А4, А7, А8, А9 не являются предметом анализа и управления, поскольку либо маловероятны, либо несут незначительный ущерб. По данным рискам должны быть идентифицированы факторы и предложены меры по их контролю. Для построения карты рисков необходимо дать экспертную оценку уровней относительной вероятности и относительной значимости рисков. При такой оценке удается проранжировать все виды рисков, характерные для предлагаемого проекта и выделить из них наиболее существенные и вероятные относительно остальных. Для оценки абсолютного уровня рисков проекта (как одного из критериев) по каждому виду рисков согласно определенным условиям будет проставляться экспертное значение, которое и будет определять абсолютный уровень риска и будет входить в состав интегральной оценки для отбора региона и предлагаемого им проекта развертывания технопарка. 241

5 Методика построения карты рисков Методика построения карты рисков предполагает несколько шагов: Шаг 1. Расчет относительных уровней вероятности и существенности рисков. Шаг 2. Определение интервалов построения карты рисков и формирование полей А1-А9. Шаг 3. Нанесение на карту рисков точек, координаты которых образованы значениями относительных уровней вероятности и существенности рисков. Шаг 1. Расчет относительных уровней вероятности и существенности рисков. Для проведения ранжирования видов рисков по их относительной вероятности и существенности в данной методике применяется метод парных сравнений. При использовании этого метода экспертами осуществляются парные сравнения оцениваемых факторов. Такое сравнение, как известно, наиболее простая, сводящая к минимуму затруднения экспертов форма отражения своих предпочтений. При этом избыточная информация, содержащаяся в матрице парных сравнений факторов (оценки результатов непосредственного сравнения характеристик экспертами и оценки, полученные опосредствованно через сравнения характеристик с другими, промежуточными характеристиками) позволяет в процессе последующей обработки (на этапе обработки данных) существенно уменьшить влияние ошибок, допущенных экспертами при осуществлении элементарных операций попарного сопоставления факторов. Группа экспертов, пользуясь специальной вербально-числовой шкалой, заполняет матрицу парных сравнений 242

6 11 21 m m m 2m... Z =, = 1, n,... mm где jk - результат сравнения j-го фактора с k-ым Оценки jk назначаются в соответствии с вербально-числовой шкалой значений следующим образом: jk $ 1, åñëè j % ûé è k % ûé ôàêòî!û èìå?ò îäèíàêîâó? âàæíîñòü! = # 0,5, åñëè j % ûé ôàêòî! ìåíåå âàæåí k % ãî ôàêòî!à ;! " 1,5, åñëè j % ûé ôàêòî! âàæíåå k % ãî ôàêòî!à ; ; При заполнении матрицы накладывается и учитывается требование взаимного дополнения оценок: 1 jk =. (4.13.1) kj Следует отметить, что для построения карты рисков необходимо сначала проранжировать виды рисков согласно их вероятности, а затем значимости. На практике для оценки рисков матрица парных сравнений выглядит следующим образом (Пример для расчета относительной вероятности В i выборки рисков): 243

7 jk k В В В В В В В В Σ j 1 В,5 1,5 1 1,5 1,5 1 1,5 9,5 2 В,5 6,5 3 В,5 7,5 4 В В,5 1,5 0,5 6 В,5 7 В В,5 0,5 0,5 Точно такая же матрица строится и для оценки существенности рисков (С i). j и k применительно к данной методике являются обозначениями вероятности (В i) и существенности (С i) видов риска из таблицы 38. Итоговая сумма определяет количество баллов, набранных каждым конкретным видом риска относительно других видов рисков в данной выборке. Выборка формируется из всех определенных в реестре к Концепции развертывания технопарка видов рисков. Шаг 2. Определение интервалов построения карты рисков и формирование полей А1-А9. Интервалы построения карты рисков определяются по следующему алгоритму: 1. Рассчитываются минимальное и максимальное значение на карте рисков 2. Находится длина интервала 244

8 3. Определяются значения границ интервалов. Расчет минимального значения карты рисков производится по формуле: = 0,5*(k 1), () min! k=j То есть, в приведенном выше примере k=j=8, соответственно min = 0,5*(8! 1) = 3,5 Расчет максимального значения карты рисков производится по формуле: = 1,5*(k 1), () max! k=j То есть, в приведенном выше примере k=j=8, соответственно max = 1,5*(8! 1) = 10,5 Длина интервала находится исходя из допущения о его линейности и количества интервалов, равного 3. Длина интервала рассчитывается по формуле: int = max! 3 min То есть, в приведенном выше примере: 10,5 " 3,5 = 3 int! 2,33 () Погрешность, связанная с округлением до второго знака после запятой при подобных расчетах несущественна. Значения границ интервалов определяются по формулам: 245

9 + int = 1 min int ; () + int 2 = 1 int ; () Для нашего примера значения границ интервалов будут равны: = 3,50 min int = 3,50 + 2,33 = 5,83 1 int = 5,83 + 2,33 = 2 8,16 max = 10,50 Поскольку k=j=i, то по осям абсцисс и ординат откладываются равные интервалы. В результате строится диаграмма, на которой выделяются области классификации риска: 10,50 10,49 Вероятность рискового события высокая А1 А2 А3 8,16 средняя 5,83 низкая А4 А5 А6 А7 А8 А9 3,5 3,5 низкая 5,83 средняя 8,16 высокая 10,49 10,50 Существенность рискового события 246

10 Шаг 3. Нанесение на карту рисков точек, координаты которых образованы значениями относительных уровней вероятности и существенности рисков. Данный шаг предполагает парную оценку всех рисков, входящих в выборку, сначала по вероятности (B i), а затем по существенности (С i). Значения по вероятности откладываются по оси ординат, значения по существенности по оси абсцисс. В результате получаем карту, на которой определено местоположение каждого вида риска. Пример парного сравнения вероятностей и существенностей ограниченной выборки рисков (из таблицы 38) приведен в Приложении 4.4. Следует подчеркнуть, что карта рисков дает представление об относительном уровне вероятности и значимости различных видов риска, т.е. сравнивает все риски между собой. Поэтому, карта рисков в обязательном порядке должна быть дополнена оценкой уровня рисков проекта, рассчитываемой в соответствии с методикой, приведенной в Главе 3 настоящих Методических рекомендаций. В рамках описания методов и приемов управления рисками могут быть приведены проекты положений подразделений, ответственных за мониторинг рисков, выработку корректирующих воздействий, устранение последствий рисковых событий, а также краткое описание процедур проверки факторов риска Раздел 14. План - график создания и запуска в эксплуатацию технопарка План-график создания и запуска в эксплуатацию объектов технопарка должен быть составлен в форме, приведенной в таблице

11 Таблица 40. График строительства Дата сдачи объекта п/п Основные объекты Наименование объекта Принадлежнос ть объекта к пусковому комплексу (очереди) Дата начала строитель ства I кв г. II кв г. III кв г. IV кв г. I кв г. II кв г. III кв г. IV кв г. 1. Объект 1 2. Объект 2 Объекты инженерной инфраструктуры 1. Объект 1 2. Объект 2 248

Заметки 2011. 3(29) УДК 519.2/6 2011 г. О.Н. Лучко, канд. пед. наук, С.В. Мальцев (Омский государственный институт сервиса), В.А. Маренко, канд. техн. наук (Омский филиал института математики им. С.Л.

Глава МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ ГРУППОВЫХ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЦЕНАРИЕВ Методы получения усредненных оценок Анализ экспертных оценок может выполняться с использованием разнообразных статистических методов однако

Директор Департамента контрольно-ревизионной деятельности ПАО «Россети» М.А. Лелекова Система управления рисками как инструмент достижения целей бизнес-процессов 1 марта 2016 года Взаимосвязь управления

Зарегистрировано в Минюсте России 3 февраля 2011 г. N 19691 МИНИСТЕРСТВО ФИНАНСОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПРИКАЗ от 13 декабря 2010 г. N 167н ОБ УТВЕРЖДЕНИИ ПОЛОЖЕНИЯ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ "ОЦЕНОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА,

Труды ИСА РАН 2006. Т. 27 Оценка рисков доверия к кибербезопасности компьютеризированных систем А. А. Кононов При использовании любой компьютеризированной системы (КС) пользователь, доверяя этой системе,

Приложение 1 к Концепции системы управления рисками Федеральной службы по регулированию алкогольного рынка Методология построения системы управления рисками, для последующей адаптации к условиям деятельности

5309 УДК 330.131 ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОЙ ПРОГРАММЫ СНИЖЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО РИСКА Е.А. Киреева Воронежский государственный архитектурно-строительный университет Россия, 394006, Воронеж, 20-летия Октября,

ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ MAYKOR ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ MAYKOR Настоящая Экологическая и Социальная Политика компании MAYKOR (далее Компания) направлена на обеспечение

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ СОКРАЩЕНИЯ РИСКА НА ВСЕХ ЭТАПАХ ФОРМИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ПРОГРАММЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Халикова Р.Н. Томский политехнический университет, г. Томск Научный руководитель: Янушевская М.Н., ст.

Министерство финансов Российской Федерации (Минфин России) Приказ 13.12.2010 167 н Москва Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы»

Компетентность 6/97/2012 МЕНЕДЖМЕНТ 37 FMEA-анализ критичности процесса «Техническое Говорится о применении FMEА-анализа для обнаружения и оценки нарушений производственного процесса В ходе исследования

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ И КАЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКЕ ОПЕРАЦИОННЫХ РИСКОВ В СТАТИСТИЧЕСКИ НЕКОРРЕКТНОЙ СРЕДЕ Я.Н. Лаврушина, старший менеджер отдела операционных и кредитных рисков ООО «Газпром экспорт»,

ГУМАНИТАРНЫЕ 114 НАУКИ ÃÓÌ ÀÍ È ÒÀÐÍ Û Å Í ÀÓÊ È УДК 004.43 М.Ж. Базарова, Т.Г. Балова Восточно-Казахстанский государственный технический университет им. Д. Серикбаева, г. Усть-Каменогорск МЕТОД ОЕНКИ

Утверждена Советом Директоров ОАО «Группа Компаний ПИК» Протокол 3 от 27.07.2012 г. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ОАО «ГРУППА КОМПАНИЙ ПИК» Концепция ОГЛАВЛЕНИЕ КОНЦЕПЦИЯ... 1 1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ... 4 2.

Одной из главных задач клинической лабораторной диагностики является обеспечение достоверности результатов исследований, то есть высокого уровня их качества. Контроль качества клинических лабораторных

2.4. Решение матричных игр в смешанных стратегиях 2х2 1 Аналитический метод Графический метод Аналитический метод решения игры 2х2 2 A 1) оптимальное решение в смешанных стратегиях: S A = p 1, p 2 и S

Интегрированный подход к план-фактному управлению производством Алексей Козин Инженер АСУТП ООО «Иокогава Электрик СНГ» 29 июня 2017 г. 1 Введение Управление производством планомерное, целенаправленное

ЭКСПЕРТНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В СИСТЕМЕ МОНИТОРИНГА И ПОДДЕРЖКИ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ РЕГИОНАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ А. В. ТИТОВ, кандидат технических наук, доцент Московский государственный технический университет им.

Лекция 3. ЭКОНОМЕТРИКА 3. Методы отбора факторов. Оптимальный состав факторов, включаемых в эконометрическую модель, является одним из основных условий ее хорошего качества, понимаемого и как соответствие

ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ РИСКА Глинка А.В. Российский государственный университет им. Г.В.Плеханова, Москва, Россия EXPERT RISK ASSESSMENT Glinka A. V. Plekhanov Russian University of Economics, Moscow, Russia

Управленческий анализ УДК 658:338.32.053.3 Моделирование влияния ассортимента продукции на основные показатели предприятия Г. В. ДАНИЛОВ, кандидат экономических наук, доцент кафедры финансов и бухгалтерского

Нижегородский Государственный Технический университет имени Р.Е. Алексеева Кафедра ФТОС Статистическая обработка результатов измерений в лабораторном практикуме Попов Е.А., Успенская Г.И. Нижний Новгород

БРОДЕЦКИЙ Г.Л. доктор технических наук, профессор кафедры логистики ГУ-ВШЭ ТЕРЕНТЬЕВ П.А. аспирант кафедры логистики ГУ-ВШЭ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА АНАЛИТИЧЕСКОЙ ИЕРАРХИИ ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ МЕСТА РАСПОЛОЖЕНИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО

Ф КОКАРЕВ А.И. Начальник отдела Департамента бюджетной методологии и финансовой отчетности в государственном секторе Минфина России О подготовке стандартов внутреннего финансового контроля и внутреннего

Правовая и нормативная база, регулирующая взаимодействие между СВА, СРМ И СУР Соколов Б.Н. Председатель Совета НП «НОВАК» Слайд 1. Нормативно-правовая база Международное регулирование 1. Концепция COSO

Спецификация контрольных измерительных материалов для проведения промежуточной аттестации в 6.1-6.2 классе по математике в 2018 году (физико-математический профиль) 1. Назначение контрольных измерительных

658 Результаты мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств бюджета Ханты-Мансийского автономного округа Югры, главными администраторами доходов бюджета

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ В МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫХ ЗАДАЧАХ (ОБ ИСПОЛЬЗОВАНИИ И СООТНОШЕНИИ ПРИНЦИПОВ ПАРЕТО И ДОМИНИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОГО ВЫБОРА) А.Н. Ковалев, Ф.Н. Ковалев, Ф.Ф. Юрлов Нижегородский

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (БАНК РОССИИ) 2015 г. г. Москва У К А З А Н И Е О внесении изменений в Положение Банка России от 6 августа 2015 года 483-П «О порядке расчета величины кредитного риска

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ П О С Т А Н О В Л Е Н И Е от 24 марта 2018 г. 325 МОСКВА О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 17 марта 2014 г. 193 и признании утратившими

Приложение 8 к решению Совета директоров ОАО «Тюменьэнерго» (Протокол от 15.09.2014 13/14) Политика управления рисками ОАО «Тюменьэнерго» г. Сургут, 2014 г Содержание 1. Общие положения... 3 2. Термины

Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2013. 4 (24) УДК 338.24.01 ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УСТОЙЧИВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ ГРАДООБРАЗУЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА ДВУХМЕРНЫЙ КОРРЕЛЯЦИОННО-РЕГРЕССИОННЫЙ АНАЛИЗ Методы двухмерного корреляционно-регрессионного анализа позволяют определить тесноту и вид зависимостей между парами стереометрических показателей одного

ЧАСТЬ 3 ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРОИЗВОДСТВЕ И УЧЕБНОМ ПРОЦЕССЕ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПРОЦЕССОВ СМК В МАСШТАБАХ ОРГАНИЗАЦИИ ИИТолкачев ОАО Горизонт ЮФЛяшук доктор технических наук зам генерального

Методология RCM-анализа Общие положения 1 RCM (Reliability-сentered Maintenance Техническое обслуживание, ориентированное на надежность) методология, позволяющая определить необходимые меры для того, чтобы

Сибилев В.А. Магистрант, Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДИК ОЦЕНКИ

Методы принятия решений и нечетких множеств в выборе оптимального расположения станции метрополитена Калюжная Юлия Юрьевна гр. 522 Санкт-Петербургский государственный университет Математико-механический

Описание процессов управления портфелем проектов на базе системы Адванта В рамках данной группы процессов описаны ключевые процессы управления портфелем проектов компании. Процессы управления портфелем

«Заводская лаборатория. Диагностика материалов» 7. 006. Том 7 59 УДК 59.584 УТОЧНЕНИЕ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК С ПОМОЩЬЮ ИЗМЕРЯЕМЫХ ДАННЫХ В. В. Стрижов Статья поступила 0 августа 005 г. Описан способ построения

Применение совместного статистического анализа термохалинных и плотностных полей для фильтрации и представления массивов данных морских гидрологических наблюдений. Для подготовки входного потока данных

УДК 658.5.012+651 В.П. КАРАНДАШОВ, А.А. МАТВЕЕВА Пермский государственный технический университет МЕТОД СЦЕНАРИЕВ В ОЦЕНКЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ В работе приведен пример решения задачи оценки инвестиционного

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ безопасностьтеория И ПРАКТИКА Новожилов ЕО ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ МАТРИЦЫ РИСКОВ Настоящая статья посвящена проблеме выбора параметров обеспечивающих построение матрицы рисков Выявлены основные

Проект ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (БАНК РОССИИ) г. Москва ПОЛОЖЕНИЕ О порядке бухгалтерского учета резервов - оценочных обязательств и условных обязательств некредитными финансовыми организациями

Утверждено решением Совета директоров ОАО «Россети» от 28.04.2014 (протокол 151) Политика управления рисками ОАО «Россети» (новая редакция) г. Москва, 2014 г Содержание 1. Общие положения... 3 2. Термины

УДК 005.334 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОЕКТА Старкова А.С. Научный руководитель профессор Мошкович Л.И. Сибирский федеральный университет Инвестиционное решение одна из наиболее важных деловых

Оперативный контроль электрооборудования систем электроснабжения. Александр Назаричев, Алексей Таджибаев, Елена Сергеева Петербургский энергетический институт по переподготовке руководителей и специалистов,

Спецификация контрольных измерительных материалов для проведения промежуточной аттестации в 6.1 классе по математике в 2019 году (технологический и естественно-научный профили) 1. Назначение контрольных

Номер региона Варианты индивидуальных заданий D.. Парная регрессия и корреляция Приложение D Пример. По территориям региона приводятся данные за 99X г. Среднедушевой прожиточный минимум в день одного трудоспособного,

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ (БАНК РОССИИ) «2» декабря 2015 г. 3873-У г. Москва У К А З А Н И Е О внесении изменений в Указание Банка России от 30 апреля 2008 года 2005-У «Об оценке экономического

УТВЕРЖДЕНО Приказом от «02» октября 2017 г. 60 Президент СРО НФА В.В. Заблоцкий СОГЛАСОВАНО Экспертный совет по индикаторам и ставкам Председатель Совета С.П. Щепилов Протокол от «29» сентября 2017 г.

Республика Крым Администрация города Симферополя РАСПОРЯЖЕНИЕ 02 февраля 2017 _74 - р Об утверждении Положения о системе управления охраной труда в Администрации города Симферополя Республики Крым В соответствии

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ П О С Т А Н О В Л Е Н И Е от 6 ноября 2015 г. 1199 МОСКВА О мониторинге реализации крупных проектов с государственным участием, в том числе инфраструктурных проектов,

Приложение к приказу Министерства здравоохранения Российской Федерации от 2014 г. Методические рекомендации по формированию рейтингов государственных (муниципальных) учреждений, оказывающих услуги в сфере

68 Экономические проблемы организации производства ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛОЖЕНИЙ В БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ ЕП Ростова, канд экон наук, доцент Cамарский государственный аэрокосмический университет

Международный стандарт финансовой отчетности (IFRS) 5 «Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность» Цель 1 Целью настоящего МСФО (IFRS) является определение порядка учета

Управление рисками в производственной деятельности предприятия ОАО «Редуктор-ПМ» Докладчик: Директор по системе менеджмента качества ОАО «Редуктор-ПМ» Б.Л. Романов Термины и определения близость наступления:

ГОСТ Р 8.736-2011 Государственная система обеспечения единства измерений. Измерения прямые многократные. Методы обработки результатов измерений. Основные положения НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДА ДУДИНКИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ 17.12.2012 79 О порядке проведения мониторинга и оценки качества финансового менеджмента главных распорядителей средств городского бюджета В целях повышения эффективности

Тема 12. Прогнозирование и определение риска и его оценка Понятия: «Риск» и «Управление риском» Риск это величина возможных потерь/выигрыша в случае наступления рискового события. Риск описывается тремя

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ ЦЕНТР «БИЗНЕС КЛАСС» www.bsclass.ru Измерение показателей процессов Санкт Петербург 2007 г. Рассмотрено и рекомендовано к изданию Педагогическим Советом Учебно-Методического Центра

УДК 338.3 Бенгина П.М., магистр института экономики и управления Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева Россия, г. Самара АНАЛИЗ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ИНТЕРНЕТ ОТРАСЛИ

Тема 4. Основы нечеткой логики: определение функции принадлежности; прямой и косвенные методы построения функций принадлежности. Операции над нечеткими множествами: операция равенства и доминирования;

Сценарий 1: Строительство ж/д моста через пролив Проект в целом РЕЗУЛЬТАТЫ РАСЧЕТОВ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ Сценарий 1.1 (финансирование строительства Углегорск - Ильинск за счет средств Инвестиционного

Лекция 3. Решение игр в смешанных стратегиях. 18.09.2014 1 3.1 Нахождение смешанных стратегий в играх 2 2 3.2 Упрощение матричных игр 3.3 Решение матричных игр в смешанных стратегиях 2xn и mx2 2 Аналитический

Основные направления совершенствования процедуры согласования результатов оценки В.В. Мищенко, к.э.н. (Кузбасский технический университет им. Т.Ф. Горбачева, Россия, г. Кемерово) Л.А. Мищенко, к.э.н.,

Многопериодная модель выбора типов стратегий взаимодействия организации со стейкхолдерами на основе критерия ожидаемой полезности Докладчик: к.э.н., доцент кафедры математики и моделирования ВГУЭС Гресько

Одним из основных и доступных методов управления рисками для многих предпринимателей, даже не являющихся специалистами в области рискологии, является построение карты рисков. Предприниматели могут пользоваться этим методом управления рисками в случаях стратегического планирования своего бизнеса, новых инвестиционных проектов и т.д. Ведь бывает так, что при планировании нового бизнеса у предпринимателя имеется множество вариантов решений и прогнозов, и не оценивать риск, связанный с реализацией этих решений, просто нецелесообразно. Но дело в том, что эта оценка риска с помощью построения карты рисков достаточно грубая и приблизительная.

Метод построения карты рисков позволяет достаточно быстро и сжато оценить риски, возможные при реализации управленческих решений предпринимателя.

Карта рисков - это отображение основного числа рисков компании с помощью построения графиков и их описания. По горизонтальной оси карты рисков отображается сила воздействия, т.е. значимость риска, а по вертикальной оси принято отмечать риски с точки зрения частоты их возникновения, или, другими словами, вероятность риска Недосекин А.О., Максимов О.Б. Комплексная оценка финансового состояния предприятия на основе нечетко_множественного подхода // www.vmgroup.ru

Можно построить разнообразные карты риска с разным набором показателей. На рисунке 5 изображен один из вариантов построения карты рисков.

Здесь по вертикальной оси отображается вероятность, или частота, возникновения риска, а по горизонтальной - значимость, или сила воздействия, данного риска.

Рис. 5.

Перед построением такой карты рисков сначала специалист классифицирует оцениваемые риски по нескольким категориям значимости. На рисунке эти категории показаны римскими цифрами от I до IV. Затем тот же специалист определяет категории вероятностей возникновения рисков. На рисунке категории вероятности возникновения обозначены латинскими буквами. Арабскими цифрами от 1 до 10 обозначаются риски, классифицированные по различным категориям вероятности и значимости. Команда, которая занимается построением карты рисков, должна выявить все возможные риски компании, которые являются потенциальными при данной стратегии развития компании. Далее командой составляется письменное описание полученных сценариев. Важным для описания каждого сценария является определение объекта риска или «уязвимость компании», факторов риска или «триггерного механизма», величины возможных потерь или «последствий риска». Следующим шагом для команды является определение ранга каждого сценария. Ранжирование производится в терминах «вероятность» и «воздействие». Полученные данные сводятся для удобства в таблицу (табл. 3), а затем значения «вероятности» и «значимости» переносятся на карту рисков. Таким образом выстраивается график сочетаний вероятности возникновения и значимости каждого риска, причем важно, чтобы каждому сочетанию соответствовал один вид риска. На карту наносится жирная ломаная линия, которая представляет собой границу терпимости к риску. Данная граница берет начало из верхнего левого угла от значения вероятности А и прокладывается по средним значениям по направлению в нижний правый угол карты. Она отделяет риски, которые в настоящий момент времени можно считать терпимыми, от тех, которым прямо сейчас необходимо уделить большое внимание и взять их под строгий контроль. Специалист выявляет критические риски, которые находятся выше границы терпимости и считаются для компании непереносимыми. До принятия верного стратегического решения специалист должен принять меры по их снижению или передаче другим лицам. А риски, находящиеся ниже границы терпимости, являются управляемыми.

Все эти расчеты, оценку и анализ выявленных рисков, а также построение графика терпимости можно сделать своими собственными силами. Но, несмотря на видимую простоту метода, процедуре осуществления построения карты рисков предшествует огромная проделанная работа специалистов по количественной оценке рисков, их формализации. Помимо количественного анализа, специалисты должны проделать огромную работу, чтобы выстроить цепочку вероятностей.

Основной задачей, решаемой с помощью построения карты рисков, является сокращение циклов и времени принятия решений. Сам процесс картографирования рисков - это применение всей компанией методологии, которая позволила бы ей выделить риски, расположить их по приоритетам и количественно оценить, разбив их при этом на классы. Часто компания, имеющая достаточную финансовую возможность, не занимается управлением рисков самостоятельно, а прибегает к помощи консультантов или специалистов.

Консультанты применяют различные методы при построении карты рисков. Это интервью, разного рода анкеты и опросники формального и неформального характера, исследования отрасли, анализ документооборота компании и др. Когда мы говорим о финансовых рисках компании, а именно об их оценке, то здесь невозможно обойтись без анализа финансовой отчетности компании. Здесь целесообразнее будет использование количественных методов оценки и анализа данных. Если же компания имеет какие_либо характерные особенности по виду деятельности или своему формату, то в данном случае эти особенности необходимо учитывать при осуществлении консультантами анализа рисков этой компании.

Далее мы опишем процесс самостоятельного построения карты риска любой компанией с целью выявления критических рисков, угрожающих существованию организации. Этот процесс состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои особые характеристики.

• 1. Первичное обучение. Для анализа рисков и их оценки недостаточно иметь поверхностные навыки, необходимо, чтобы хотя бы несколько работников финансового отдела прошли формальное обучение по специальности «Риск_менеджмент». Даже если не все финансовые работники, занимающиеся вопросами исследования рисков, пройдут это обучение, а только некоторые из них, это уже принесет пользу. Обученные специалисты будут направлять команду в нужное русло и руководить процессом составления карты рисков. Можно провести лишь предварительное обучение, которое займет от трех до пяти дней. Но практика показала, что наиболее эффективными для усвоения являются установочные курсы или семинары по риск_менеджменту продолжительностью около трех дней. Предварительная установка в виде обучения сотрудников основам риск_менеджмента вообще и процесса картографирования в частности имеет своей целью обучение рядового финансового сотрудника для его повышения до уровня менеджера картографирования, который будет ориентировать команду на верную цель. Если же просто обученных нескольких менеджеров будет недостаточно, то компания может воспользоваться помощью экспертов в этой области, которые могут быть введены в команду на время осуществления картографирования. Естественно, что, чем больше хорошо обученных специалистов работают в компании, тем эффективнее ее деятельность и сильнее команда. Важно помнить, что не стоит доверять работу в этой области дилетантам. Лучше обратиться к специалистам или обучить своих сотрудников.
• 2. Границы анализа. Первым этапом построения карты рисков компании всегда является определение области и границы предстоящего анализа. Под границами анализа принято понимать те стратегические решения, которые в состоянии охватить карта рисков. Это делается путем полного обследования организации. Границы анализа могут быть как широкими, так и достаточно узкими. Это зависит от желания самой организации. Установление границ анализа равнозначно идентификации рисков, установлению приоритетов и пониманию рисков, способных препятствовать достижению корпоративных целей компании. Несмотря на то что размер границ регулирует сама компания, должен соблюдаться баланс между широтой границ, объемом и ценностью информации, которую ожидается получить по результатам процесса составления карты рисков. Например, может быть так, что составление карты рисков для всей организации в целом может оказаться не столь ценным, как составление нескольких карт рисков отдельно по видам деятельности или для каждого отдельного бизнес_подразделения. Вероятна и обратная ситуация. Важно, чтобы сначала команда специалистов определилась с целями, доступностью и стоимостью информации, а потом уже устанавливала границы анализа для картографирования.
• 3. Состав команды. Важнейший шаг в процессе картографирования - это отбор команды для его осуществления. От правильно подобранных специалистов зависят успех и благополучное завершение проекта картографирования. Если компания прибегает к помощи сторонних консультантов в области анализа и оценки риска, то в этом случае рабочая группа включает топ_менеджеров компании, т.е. высококлассных специалистов, обладающих большим опытом и знаниями в области риска, способных проводить экспертную оценку. Если же организация прибегает к использованию только своих собственных сил, то в таком случае рабочая группа включает в себя команду, направляемую прошедшими обучение сотрудниками, т.е. «коллективный разум», ориентируемый несколькими специалистами. Как показала практика, наиболее эффективной и слаженной оказывается работа в составе от шести до десяти человек. Такой этап при составлении карты рисков, как отбор состава команды, должен непременно следовать за этапом определения границ анализа, а не наоборот. Ведь важно определить, каков спектр затрагиваемых риском подразделений, и уже исходя из этого привлечь работников, специализирующихся в этих подразделениях. Чаще всего в составлении карты рисков принимают участие те работники, которые имеют полномочия в принятии стратегических решений. Это и администраторы, и руководители финансовых, казначейских и юридических подразделений, а также таковыми могут являться руководители отделов стратегического планирования, если они имеются в компании. В картографировании на некоторых предприятиях еще принимают участие руководители контрольных отделов и отделов информационных и компьютерных технологий. В том случае, если среди подразделений компании есть отдел риск_менеджмента, его руководитель также включается в рабочую группу. Если же необходимым является составление карты рисков для отдельного подразделения компании или конкретной операционной бизнес_единицы, то тогда состав команды будет складываться из менеджеров и руководителя этого подразделения.
• 4. Сценарный анализ и ранжирование. На данном этапе «коллективным разумом» компании осуществляется «мозговой штурм», связанный с определением всех потенциально возможных рисков, угрожающих деятельности организации при данной выбранной стратегии, и возможности появления этих рисковых событий. В результате выявления этих рисков, их идентификации проводится обсуждение полученных результатов о существовании рисков и сценариев их появления. Далее команда стремится к достижению консенсуса по всем намеченным вопросам: готовится письменное описание всех видов рисков и сценариев их появления. В каждом сценарии важными являются три характеристики. Это объект риска (уязвимость компании), факторы риска (триггерный механизм) и величина возможных потерь (последствия). Объект риска представляет собой ценность компании, которая постоянно подвергается потенциальным угрозам. Под триггерным механизмом подразумеваются факторы риска, вызывающие негативные последствия для объектов риска. Последствия представляют собой величину потерь, вызванных уязвимостью объекта риска и природой факторов риска. На данном этапе может быть такая ситуация, когда целесообразно было бы объединять в один сценарий с виду непохожие сценарии и различные факторы риска, приводящие к одинаковым последствиям. Также важно определить необходимость объединений множества мелких рисков в более крупные группы и то, на каких основаниях возможно это объединение. После того как рабочей группой определено некое конкретное число сценариев, достигнут консенсус по их содержанию, команда может приступать к ранжированию сценариев по методу «воздействие - вероятность». Важно определить количественные или качественные характеристики ранжирования. Примером качественного ранжирования можно представить разделение возможного риска на катастрофический, критический, существенный и граничный. Как показано на рисунке 5, можно ранжировать риски по вероятности их возникновения. Так, существуют шесть рангов вероятности, определенных в качественном выражении от «почти невозможно» до «почти точно произойдет». Можно также определить ранги вероятности и значимости рисков количественно, но это кропотливый метод, требующий большого количества времени на анализ. Результаты проведенного сценарного анализа и ранжирования представляют в виде таблицы. Таблица обычно имеет следующий вид (табл. 3).

Таблица 3 Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления // www.consult.ru

Торговая компания «Крокус» занимается реализацией бытовой химии. Руководством компании было принято решение расширить ассортимент своей продукции, добавив в него некоторые парфюмерные изделия. Была собрана команда специалистов, которым было поручено разработать для этого проекта карту рисков. В данном случае были определены основные объекты данного проекта. Ими являются: прибыль от торговли парфюмерией, общая прибыль компании, увеличение торговых площадей, рекламная кампания и кампания по продвижению товара, маркетинговые исследования, увеличение штата работников, связанное с принятием на работу специалистов по парфюмерной продукции, увеличение расходов на заработную плату работникам и т.д. Далее экспертами были выявлены все возможные факторы риска, причем у одного объекта может быть несколько «триггерных» механизмов. Затем определяются возможные последствия, которым подвергнется организация, если данные риски все же настигнут ее. Все эти данные вносят в таблицу 4.

Таблица 4

Категории риска, или значимость, определяют как: I - катастрофический, II - критический, III - существенный, IV - граничный. А вероятность потерь обозначают так: A - точно произойдет, B - почти точно произойдет, C - не обязательно произойдет, D - возможно, E - почти невозможно, F - невозможно.

По полученным данным составляется карта рисков (рис. 5), на которой прокладывается ломаная линия - граница терпимости.

• 5. Определение границы толерантности к риску. Как показано на рисунке 5, жирная ломаная линия - граница терпимости - отделяет риски, которые в данный момент являются терпимыми для компании, от тех, которые должны быть немедленно рассмотрены и по которым должны быть приняты меры по их снижению, отказу от них или передаче этих рисков третьим лицам. Выше и правее границы терпимости находятся те виды рисков, которые требуют постоянного контроля и особого внимания со стороны управления, они считаются невыносимыми. Те виды рисков, которые находятся ниже и левее этой границы, являются в данный момент терпимыми, но это совсем не означает, что ими нужно пренебрегать, просто в данный момент они не требуют управления. Проводя классификацию рисков по их значимости, можно уже приблизительно прочертить границу толерантности и примерно определить величину возможных потерь от каждого вида риска.
• 6. Составление карты риска. Заключительным шагом в данном процессе картографирования является нанесение полученных и имеющихся данных на карту. Риски наносятся на карту на основании их ранга воздействия и ранга вероятности. Здесь рассматривается классификация риска только по двум параметрам - воздействие и вероятность. Но классификаторов может быть и больше. В таком случае качественными методами не обойтись, нужно прибегать к математическим методикам. После составления карты риска важным является то, чтобы принять все возможные меры, чтобы риски из верхней зоны нетерпимых рисков перешли в нижнюю. Для этого необходимо разработать план действий для уменьшения величины и вероятности возможных потерь от негативных последствий риска (табл. 5). Это прежде всего разработка целевых показателей, определение даты достижения целевых результатов, а также назначение ответственных за проведение данных мероприятий. Цель плана в данном случае одна - найти возможности перенести некоторые нетерпимые риски в терпимую зону. И самое важное при этом - оценить и сопоставить затраты на это перемещение и выгоду от него. Также необходимо учитывать, что значительное снижение уровня риска для компании может привести к значительному снижению уровня доходности.

Таблица 5 Зинкевич В.А., Черкашенко В.Н. Карта рисков - эффективный инструмент управления // www.consult.ru

Можно сказать, что после завершения составления карты риска процесс управления рисками только начинается. Причем карта риска считается «живым организмом». Она развивается и изменяется с развитием и изменением бизнеса. Появляются новые риски и новые возможности, старые риски теряют свою актуальность и становятся малозначимыми для бизнеса относительно некоторых новых рисков. И все эти изменения должны постоянно вноситься в карту риска компании. Она не составляется на всю жизнь, срок ее действия - определенный период, после которого она требует корректировки и уточнения. Вне зависимости от того, на какой период приблизительно составлялась карта рисков (год, сезон и т.д.), при появлении любых новых событий, способных оказать влияние на объекты риска компании, следует немедленно принимать меры по оценке, анализу этих событий и нанесению на карту новых рисков.

Чтобы уменьшить последствия рисков, необходимо ими управлять. Разработать собственный алгоритм контроля над рисками поможет пример карты рисков нашей компании.

Предприятие, где я работаю, входит в международный холдинг, поэтому риски оцениваем по единому регламенту для дочерних организаций. Он предполагает составление панели рисков, на основе которой формируются карта рисков, пример которой я приведу далее, и наглядная диаграмма.

Такой подход используем последние три года. С помощью карты рисков мы структурировали риски, сконцентрировались на тех из них, которые представляют наибольшую опасность, и смогли уменьшить потери. Например, потери по риску рынка закупок сократили на 30 процентов, по организационному риску - на 60 процентов, а налоговый риск свели к минимуму.

Определите, какие риски отслеживать

Сначала определитесь, с какими рисками сталкивается компания и какие из них вы будете отслеживать. Совсем незначительные рассматривать не стоит, только время потратите. Выберите существенные, которые сильно повлияют на цифры. Мы анализируем пять групп, в каждой из которых выделяем подгруппы.

1. Финансовые риски: валютный, процентный, налоговый, кредитный, риск ликвидности, капиталовложений и деривативов.
2. Операционные риски: технический, информационный, организационный, проектный, юридический, риск менеджмента и персонала.
3. Стратегические: риск стратегии предприятия и бизнес-сферы.
4. Риски окружающей среды: законодательный, технологический, риск катастроф и торговых отношений со страной.
5. Рыночные: риск конкуренции, рынков сбыта и закупок.

Каждая подгруппа распределяется на компоненты. Например, в состав валютного и процентного риска входит риск потерь, вызванных колебанием процентных ставок Libor / Euribor по займу в валюте.

Сформируйте панель существенных рисков

Этот показатель позволяет оценить потери компании в случае, если риск возникнет (с учетом эффективности реагирования на него). Рассчитываем число приоритетности риска по формуле:

ЧПР = ЗВР × ВВР × МЭР

где ЗВР - значениe воздействия риска (в евро);

ВВР - вероятность его возникновения (в %);

МЭР - мультипликатор эффективности реагирования на риск (в %).

На этот показатель влияет не только размер возможных потерь, но и то, насколько этот риск вероятен и как быстро сможем устранить его последствия. Чем меньше число приоритетности, тем риск менее опасен.

Если суммировать числа приоритетности всех анализируемых рисков, получим совокупный риск компании. Он характеризует общую величину вероятных потерь или упущенной выгоды.

Исходя из таблицы, число приоритетности валютного и процентного риска составляет 60 тыс. евро, из которых:

• 50 тыс. евро по риску валютных потерь от кредиторской задолженности (300 тыс. евро × 100% × 16,67%);
• 10 тыс. евро по риску потерь, вызванных ростом процентных ставок.

Пример карты рисков компании

Затем ранжируем риски по числу приоритетности и составляем общую диаграмму. Для этого из панели рисков выносим в отдельную таблицу наименование, число приоритетности и вероятность риска. Кроме того, добавляем в таблицу графу «доля в совокупном риске» (см. таблицу 1).

Пример

При годовом валовом доходе предприятия в 9 млн евро критическими будут риски, превышающие 270 тыс. евро. Согласно диаграмме (см. в доп.. Его число приоритетности 1,1 млн евро, что составляет 33 процента от совокупного риска. Самая высокая вероятность возникновения (94%) у валютного и процентного риска, хотя по величине он незначителен - всего 2 процента от совокупного риска.

Помимо диаграммы составляем в Excel карту рисков (пример карты рисков см. в таблице 2), маркируя их по принципу светофора:

• критические риски - красным цветом;
• менее существенные - желтым;
• самые незначительные - зеленым.

Рисунок 2. Пример карты рисков

для маркировки создаем правило выделения ячеек в поле «Условное форматирование» (см. пример карты рисков).

Риск относим к критическим:

• если он присущ нескольким бизнес-процессам;
• его число приоритетности превышает три процента валового дохода компании;
• его реализация влияет на достижение стратегических целей предприятия;
• для управления им нужно изменить корпоративную стратегию.

Пример риска

Риск с числом приоритетности более 270 тыс. евро выделяем красным цветом, в диапазоне от 135 тыс. (50% × 270 тыс.) до 270 тыс. евро - желтым, менее 135 тыс. евро - зеленым. Как видно из таблицы 2, три риска из 19 относятся к красным, два - к желтым и 14 - к зеленым.

Рассчитайте итоговый индекс риска

Итоговый индекс риска определяем по формуле

ИР = СР: МД

где СР - совокупный риск,

МД - маржинальный доход.

Пример риска

При годовом маржинальном доходе компании в 2,5 млн евро и совокупном риске в 3 363 333 евро индекс риска составит 1,3.

• менее 4 - выделяем зеленым цветом,
• в диапазоне от 4 до 6 - желтым,
• более 6 - красным.

При этом учитываем разницу между текущим и прошлым значениями индекса:

• если она положительна, выделяем красным цветом;
• равна нулю - желтым;
• отрицательна - зеленым.

Красный или желтый цвет служит сигналом для анализа причин изменения индекса.

План работы

Числа приоритетности каждого риска за период сравниваем с данными прошлого года. Причины существенных отклонений анализируем. Изучаем не только возросшие риски, но и те, которые значительно снизились. В панели рисков приводим причины и меры, которые позволят их предотвратить или минимизировать.

Прример риска

Риск потерь из-за нарушения производственного процесса связан с тем, что потенциальный объем заказов превышает мощность оборудования. А риск потерь от колебания ставки Libor/Euribor возник, поскольку компания привлекла займ в валюте. Этого риска можно избежать, изменив инвестиционную политику так, чтобы снизить потребность в заемных средствах. При наличии займа принимаются меры по минимизации риска - мониторинг ставок, снижение долга в случае их роста и т. д.

Отдел контроллинга с подразделениями ежегодно мониторят риски, а наиболее критичные из них - ежеквартально. Результаты оценки рисков и план по работе с ними в конце года представляем совету директоров.

Подготовлено по материалам журнала

Вложенные файлы

• Пример карты рисков.xlsx