Владимир Репин, Виталий Елиферов Глава из книги «Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес- процессов»
Издательство "Манн, Иванов и Фербер"

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д.

Классификация видов анализа процессов приводится на рис. 1.

Рис. 1. Классификация видов анализа бизнес-процессов

Можно выделить несколько методик субъективной оценки процессов. Во многом такие методики были разработаны в трудах основоположников и последователей методологии реинжиниринга бизнес-процессов, например у Хаммера и Чампи, Робсона и Уллаха и т. д. Кроме того, для качественного анализа процессов могут быть использованы общеизвестные методы анализа: SWOT-анализ, анализ при помощи Бостонской матрицы и другие.

Методы графического анализа процессов менее проработаны. В известной нам литературе их классификация не встречается. В связи с этим мы предлагаем и рассматриваем собственную простейшую классификацию методов графического анализа процессов.

Дополнительно к указанным методам мы предлагаем еще один метод количественной оценки процессов, основанный на анализе соответствия процесса типовым требованиям по его организации. Предлагаемая структура типовых требований к процессу основана на требованиях стандартов ИСО серии 9000. Кроме того, процесс может быть подвергнут анализу на соответствие законодательным и нормативным актам.

Методы количественного анализа процессов более подробно разработаны в мировой практике. Бóльшая их часть основана на сборе, обработке и анализе статистической информации о процессах. Фактически методы статистического анализа процессов разрабатывались как инструменты, используемые при внедрении систем менеджмента качества .

В настоящее время широкое распространение получили такие методы количественного анализа, как имитационное моделирование процессов и АВС-анализ процессов (операционный анализ затрат). Они в рамках книги рассматриваться не будут, так как их использование на практике предполагает большие затраты и длительное время выполнения проектов в организациях. На наш взгляд, использование данных методов в организациях, не имеющих четкой регламентации процессов и средств измерения их показателей, является нецелесообразным. Поскольку большинство российских предприятий находится именно в таком состоянии, то применение имитационного моделирования и АВС-анализа для них преждевременно.

SWOT-анализ процесса

SWOT-анализ процесса предполагает выявление его сильных и слабых сторон, возможностей улучшения и угроз ухудшения. В табл. 3.15 приводится пример SWOT-анализа процесса.

Табл. 1. Пример SWOT-анализа процесса

SWOT-анализ процесса можно проводить следующим образом:

• провести анкетирование руководителей и специалистов организации;
• обработать результаты анкетирования, оценивая количество сходных по смыслу ответов и формируя рейтинг ответов;
• построить таблицу SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ - это инструмент для качественной предварительной оценки процесса. Полученные на его основе данные могут быть использованы в дальнейшем для выяснения причин низкой эффективности процесса и определения характеризующих его показателей.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей - простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. Для выявления проблемных областей следует сформировать укрупненную схему процесса, отобразив на ней основные группы выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику. На рис. 2 приводится пример такой схемы процесса.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рис. 2 проводилось анкетирование сотрудников РСУ - ремонтно-строительного управления предприятия. Полученный процесс ремонтов оборудования на верхнем уровне состоит из семи групп функций. Каждую из них выполняют определенные подразделения.

На рис. 2 показаны четыре проблемные области. Первая из них связана с закупкой оборудования, вторая - с привлечением подрядчиков, третья - с выполнением ремонтов, четвертая - с осуществлением расчетов за выполненные работы и оборудование. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Рис. 2. Проблемные области процесса

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о наличии проблем по выполнению ремонтных работ может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения ремонтов, как и кем отпускаются материалы и запасные части, как ведется учет, кто отвечает за контроль смет, кто оперативно управляет процессом и т. д. Выделение проблемных областей, таким образом, является средством акцентирования внимания руководителей и экспертов на определенных фрагментах процесса.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование процессов выполняется на подготовительной стадии проекта, когда необходимо дать характеристику каждому крупному процессу организации и принять решение, какие из них следует улучшать в первую очередь. Подробно об этой методике можно прочитать в .

Существует несколько подходов к ранжированию процессов. Мы рассмотрим простейшую методику. На первом этапе необходимо составить перечень основных процессов организации. Затем формируется таблица следующего вида (табл. 2):

Табл. 2. Ранжирование процессов организации

Анализ табл. 2 показывает, что процесс 2 очень важен для деятельности организации и в то же время наименее эффективен. Таким образом, в первую очередь необходимо направить усилия на анализ и реорганизацию процесса 2. Для каждой организации табл. 2 будет заполнена по-разному. Более того, с течением времени расположение процессов в ячейках таблицы меняется.

Следует отметить, что ранжирование процессов при помощи такой таблицы весьма субъективно. Долгосрочные проекты по улучшению деятельности организации не могут базироваться на использовании подобных методов анализа. Указанный метод обычно применяется при проведении семинаров-тренингов для руководителей, совещаний, мозговых штурмов и подобных мероприятий, цель которых состоит в осуществлении быстрого анализа ситуации с процессами предприятия на основе качественных показателей.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Любой процесс организации можно анализировать с точки зрения удовлетворения некоторым требованиям. В настоящее время в мире нет специализированных стандартов, регламентирующих требования к процессам бизнеса (ИСО/МЭК 15504-2:2003). Предлагаемая ниже структура требований к организации процесса разработана нами с учетом требований стандарта ИСО 9001.

Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Мы считаем, что применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса - выполнение процесса - учет - контроль - принятие решений».

Итак, типовой процесс должен, на наш взгляд, удовлетворять следующим группам требований:

• регламентация всех составляющих процесса;
• использование цикла постоянного улучшения процесса PDCA.

Требования к организации процесса, учитывающие рекомендации стандарта ИСО 9001, представлены в табл. 3.

Табл. 3. Вопросник для анализа процесса по отношению к типовым требованиям

При проведении анализа процесса должна быть собрана информация согласно требованиям табл. 3. Выполнение такой работы может быть целесообразным при осуществлении проекта реорганизации процессов на предприятии. Процесс подвергается анализу на наличие цикла PDCA. Напомним, что цикл PDCA создается вокруг процесса, как показано на рис. 3. Назначение функций цикла постоянного улучшения процесса показано в табл. 4.

Рис. 3. Цикл PDCA

Табл. 4. Цикл PDCA для процесса

Процесс должен быть подвергнут анализу с точки зрения наличия цикла управления по отклонениям. Этот цикл включает пять групп функций процесса, назначение которых показано в табл. 5.

Табл. 5. Функции цикла управления

Схема цикла управления по отклонениям показана на рис. 4.

Рис. 4. Цикл управления по отклонениям

Если в результате анализа выясняется, что процесс удовлетворяет всем указанным выше трем группам требований, то организацию процесса можно считать удовлетворительной. Дальнейшая работа по улучшению такого процесса будет заключаться в анализе и улучшении его показателей.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов имеет ряд существенных ограничений. Дело в том, что процесс представляет собой сложный объект, описать который в виде одной графической схемы невозможно. Любая графическая схема процесса будет отображать информацию в соответствии с выбранным средством описания (нотацией). Любые ошибки или недоработки при формировании графической схемы приводят к невозможности эффективного анализа. Например, при описании процесса аналитик забыл указать несколько входящих и исходящих документов. Визуальный анализ может, конечно, указать на их отсутствие, но эта информация ничего не дает для дальнейшего улучшения процесса, так как эти документы существуют.

Вторым аспектом, который следует подчеркнуть, является наличие знаний об идеальном процессе. Глядя на графическую схему процесса, можно сделать определенные выводы об отсутствии каких-то нужных элементов только на основе практического опыта и знаний лучших отраслевых решений, опыта других предприятий, требований стандартов. Найти экспертов с таким опытом, да еще со знанием нотаций описания процессов, достаточно сложно. Этот факт также ограничивает эффективность визуального анализа.

Сделав вводные замечания, рассмотрим основные подходы к анализу графических схем процессов. Отметим, что все приведенные ниже виды анализа можно было бы выполнить, не используя графические схемы.

В первую очередь схему процесса можно подвергнуть анализу с точки зрения входов и выходов. Анализ входов/выходов состоит их двух частей:

1. Анализ потребности во входах/анализ потребности в вы ходах.
2. Анализ неиспользуемых выходов.

Анализ потребности во входах выполняется следующим образом. Последовательно рассматривается каждая функция процесса, выполняется ее содержательный анализ. Определяется состав необходимой для этого информации. Проводится проверка, есть ли данная информация во входящих документах. Если нужные сведения не содержатся ни в одном документе, это может означать отсутствие необходимого для выполнения функции документа. Иллюстрация к указанному алгоритму показана на рис. 5.

Рис. 5. Выявление потребности во входах

Аналогично выполняется анализ по материальным входам, персоналу, инфраструктуре.

Очевидно, что если в какой-то части процесса мы обнаружили недостаток входящего документа, необходимо определить функцию, для которой он является выходом. Поиск таких функций (процессов) по схемам моделей вряд ли возможен. Проще опросить соответствующих исполнителей и найти поставщиков нужной информации. Далее выяснить, почему данная информация не оформляется документально и не передается заинтересованному в ее получении должностному лицу. Сказанное иллюстрирует рис. 6.

Рис. 6. Выявление потребности в выходах

Анализ неиспользуемых выходов означает поиск тех выходов процесса (функции), которые не используются в других процессах (функциях). Практика показывает, что на предприятиях существует достаточно много документов, которые формируются, но в дальнейшем либо не используются, либо используются формально. Последний случай означает, что документ может подготавливаться, передаваться по назначению, а далее просто попадает в соответствующую папку и пылится там годами. Такие документы можно смело относить к неиспользуемым. По крайней мере, на них следует обратить внимание и по возможности от них избавляться.

Для поиска неиспользуемых выходов следует составить следующую таблицу:

Табл. 6. Поиск неиспользуемых выходов процесса

Для того чтобы выявить неиспользуемые документы, необходимо последовательно проследить всю цепочку движения документа по организации. За стартовую точку берется функция процесса, на выходе которой рассматриваемый документ появляется в первый раз. Далее последовательно анализируются все функции, связанные с его обработкой, использованием и хранением. На практике для понимания того, используется документ или нет, приходится встречаться с соответствующими людьми и анализировать их деятельность. При выявлении неиспользуемых документов должны быть последовательно рассмотрены все функции процесса и исходящая документация.

Рассмотрим возможности графического анализа функций процесса. Он позволяет выявить:

• отсутствие необходимых функций;
• наличие излишних функций;
• дублирование функций.

Анализ отсутствия необходимых функций проводится на основе знаний эксперта о том, как должен быть организован процесс для обеспечения его эффективного функционирования. Пример такого анализа показан на рис. 7.

Рис. 7. Отсутствие необходимой функции в модели процесса

Можно дать несколько рекомендаций о том, какие функции должны обязательно присутствовать в процессе. Для моделей верхнего уровня, подготовленных в нотации IDEF0, это функции планирования, учета, контроля и принятия решений. Для моделей нижнего уровня, подготовленных в формате IDEF3 (ARIS eEPC), можно выделить несколько важных функций, о которых не следует забывать при построении модели:

• функции контроля: входной контроль, статистический контроль процесса;
• функции, выполняемые во внештатных ситуациях;
• функции по обработке несоответствующей продукции;
• функции по учету фактической информации по процессу.

Рассмотрим функции контроля. На рис. 8 представлен пример процесса, в который дополнительно внесено две такие функции. Первая осуществляет выборочный входной контроль, при этом его результаты фиксируются документально - на рис. 8 показан документ «Результаты входного контроля». По итогам выполнения функции могут наступить два альтернативных события: «Вход не соответствует требованиям» и «Вход соответствует требованиям». В первом случае происходит переход на выполнение функции «Принятие решения владельцем процесса». Она должна быть описана в виде отдельного процесса управления. (Возможен, конечно, вариант, когда решение принимает исполнитель процесса.)

Рис. 8. Отсутствие функций контроля

Вторая функция контроля носит статистический характер. Осуществляется выборочная проверка выходов процесса. Результаты проверки фиксируются в документе «Результаты статистического контроля» и в дальнейшем должны использоваться для управления процессом.

Как правило, при описании процессов часто забывают о различных внештатных ситуациях и действиях в случае их наступления. Ценность таких схем процессов существенно снижается. Пример отображения внештатной ситуации показан на рис. 9.

Рис. 9. Отсутствие функции по обработке внештатной ситуации

На рис. 9 предполагается, что после выполнения первой функции процесса возможна внештатная ситуация. Она должны быть обработана. Для этого в процесс включается функция «Обработка внештатной ситуации», два новых события и символы логики исключающего и обычного «ИЛИ».

На схемах процессов может недоставать функций по работе с несоответствующей продукцией (услугами, документами). На рис. 10 приводится пример такого процесса. Функции по учету фактической информации являются очень важными, так как позволяют накапливать управленческую информацию по параметрам выполнения процесса, которую можно использовать для его анализа и улучшения. С точки зрения теории необходимо фиксировать результаты выполнения каждой функции. На практике следует собирать ту фактическую информацию, использование которой целесообразно в дальнейшем.

Рис. 10. Отсутствие функции по обработке несоответствующей продукции

Приведем простейший пример отсутствующей функции по регистрации параметров выполнения процесса (см. рис. 11).

Рис. 11. Отсутствие функции по регистрации фактической информации о процессе

Графическая схема процесса должна быть проверена на наличие излишних функций. Такой анализ проводится по следующему алгоритму. Последовательно рассматриваются все функции процесса, анализируется каждая из них. Задается вопрос: «Что будет, если исключить данную функцию из процесса?» Возможны ситуации, когда в нем существуют функции, которые не нужны. От них необходимо избавляться.

В заключение подраздела по анализу графических схем процессов остановимся на анализе дублирования функций. Пример такого анализа приведен на рис. 12.

Рис. 12. Анализ дублирования функций процесса

На рис. 12 представлено два различных процесса. Они могут выполняться в разных подразделениях. Рассматривается две функции: «функция процесса 1» и «функция процесса 2». Их названия могут существенно отличаться. Выходы этих функций также различны: «документ 1» и «документ 2». Каким образом выявить дублирование? Следует провести анализ выходов этих двух функций по следующим направлениям:

• анализ информации, содержащейся в каждом документе;
• анализ потребителей каждого документа;
• решения, принимаемые на основе информации, содержащейся в документах.

На рис. 12 показано, что в обоих документах содержится одна и та же «информация А». Это может означать, что рассматриваемые функции полностью или частично дублируют друг друга. По крайней мере, стоит обратить на них пристальное внимание. Как выявить дублирование функций на практике? Очевидно, что сравнивать между собой функции процессов невозможно. В первую очередь необходимо составить список функций, «подозреваемых» в дублировании. Такого рода информация может быть получена на основе интервью с сотрудниками и руководителями подразделений.

Кроме того, аналитик, работающий с процессами достаточно долгое время, должен иметь предварительную информацию о возможном дублировании функций.

В заключение отметим, что анализ графических схем процессов в значительной степени должен базироваться на здравом смысле и опыте работы.

Измерение и анализ показателей процесса

Измерение и анализ показателей процесса являются важнейшими средствами, позволяющими находить пути улучшения процессов. Как уже говорилось выше, процесс могут характеризовать несколько групп показателей:

• показатели процесса;
• показатели продукта процесса;
• показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемым процессом).

Показатели продукта (услуги) - числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг, номенклатура оказанных услуг относительно необходимой и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса - числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

На рис. 13 приводится простейшая классификация показателей процессов.

Рис. 13. Классификация показателей процесса

Качественные оценки процесса, например оценка руководителя «процесс плохо управляется», мы рассматривать не будем, так как на основе данных показателей невозможно принимать обоснованные управленческие решения.

Количественные показатели процесса мы разбили на две группы: абсолютные и относительные. К абсолютным относятся показатели: времени выполнения процесса, технические показатели, показатели стоимости и качества. Относительные показатели могут рассчитываться на основе абсолютных путем формирования различных отношений между ними.

Рассмотрим более подробно абсолютные показатели выполнения процесса.

Показатели времени выполнения процесса

К первой группе показателей относятся показатели времени выполнения процесса:

• среднее время выполнения процесса в целом;
• среднее время простоев;
• среднее время выполнения отдельных функций процесса;
• прочие.

На первом этапе внедрения процессного подхода должны рассматриваться простейшие показатели, например время выполнения процесса в целом. При более детальном анализе можно рассматривать такие показатели, как время простоев, время выполнения отдельных функций процесса и т. д. Как измерять такие показатели? Для этого необходимо разработать и внедрить систему учета времени выполнения отдельных функций процесса. На тех рабочих местах, где это целесообразно, следует фиксировать информацию о моменте начала выполнения функции и моменте ее завершения. Для этого могут быть использованы различные формы регистрации, например журналы поступления входящих документов и т. п. Для других рабочих мест можно воспользоваться нормативными оценками среднего времени выполнения. Простейший способ такой оценки следующий.

Рассчитывается объем произведенных функцией продуктов (услуг, обработанных документов). Далее суммарное рабочее время делится на рассчитанное количество продуктов. Получаем среднее время выполнения функции. Сложнее обстоит дело, если один исполнитель осуществляет несколько функций. В этом случае можно использовать разные весовые коэффициенты, определяющие структуру распределения рабочего времени исполнителя по различным задачам.

Конечно, расчет временных показателей процесса, как и других, не самоцель. Он должен давать информацию, позволяющую принимать решения по улучшению процесса. Простейшим, но очень важным примером является расчет времени обработки заявки клиента.

Если клиенты не удовлетворены длительностью этого процесса, то организация, скорее всего, будет их терять.

На рис. 14 показана схема расчета показателя времени выполнения простейшего линейного процесса.

Рис. 14. Пример расчета времени процесса

Технические показатели процесса

К техническим следует отнести те показатели, которые характеризуют технологию выполнения процесса, используемое оборудование, программное обеспечение, среду и т. д. Очевидно, что технические показатели будут различны для процессов предприятий разных отраслей. В то же время можно выделить несколько показателей, которые измеримы для любого процесса:

• количество функций процесса, выполняемых на рабочих местах;
• численность персонала процесса, в том числе руководителей и специалистов;
• количество транзакций за период;
• количество автоматизированных рабочих мест;
• - прочие.

Технические показатели во многом отражают эффективность организации и могут быть использованы при проведении сравнительного анализа процесса с процессами организаций-конкурентов. Как правило, особенно ярко выглядит сравнение отечественных и зарубежных предприятий одной отрасли. Например, такое сопоставление по численности персонала показывает, что для выполнения аналогичных процессов организации в развитых странах используют в три-пять раз меньше сотрудников, чем отечественные. Следует отметить, что сравнение технических показателей процессов по абсолютной величине чаще всего неинформативно. Более интересные данные для анализа дает расчет относительных показателей нескольких процессов. Об этом будет сказано далее.

Технические показатели служат основой для расчета множества удельных показателей процесса, таких как выработка на одного сотрудника, степень автоматизации процесса и т. д. Нужно помнить, что важен не набор показателей сам по себе, а возможность принятия на его основе решений по улучшению процесса.

Показатели стоимости процесса

Показатели стоимости процесса являются одной их важнейших групп показателей. Показатели стоимости можно разделить на несколько групп:

• стоимость процесса в целом;
• показатели стоимости процесса:
  • затраты на оплату труда исполнителей;
  • амортизация оборудования и нематериальных активов;
  • затраты на тепло- и энергоносители;
  • затраты на связь;
  • затраты на получение информации;
  • затраты на повышение квалификации исполнителей;
  • прочие;
• показатели стоимости продуктов процесса:
  • стоимость сырья и материалов;
  • затраты на оплату труда;
  • амортизация оборудования;
  • прочие затраты.

Надо сказать, что корректный расчет и анализ совокупной стоимости процесса требует применения соответствующих методик. На сегодняшний день наиболее адекватной с точки зрения процессного подхода является методика АВС-анализа стоимости. Она основана на:

• определении ресурсов, используемых в процессах организации;
• определении операций процессов;
• определении объектов отнесения затрат - выходов процессов (продукции, услуг, информации);
• определении и расчете показателей количественной связи «ресурсы - операции» и «операции - готовые изделия»;
• перенесении стоимости ресурсов на стоимость операций процесса;
• перенесении стоимости операций на стоимость готовых изделий.

На основе АВС-метода можно рассчитать стоимость процесса. Практическое внедрение этого метода - технически сложный, длительный и дорогостоящий проект. Прежде чем его выполнять, каждая организация должна проанализировать целесообразность применения АВС-метода. На наш взгляд, на первом этапе внедрения процессного подхода в организации применять этот метод нецелесообразно.

Практически величина стоимости процесса в целом с трудом поддается определению. Однако для улучшения процесса важны не абсолютные, а удельные и относительные показатели и динамика их изменения, отражающая ход улучшений. На рис. 15 показан пример изменения стоимостных показателей при улучшении процесса.

Рис. 15. Изменение стоимостных показателей при улучшении процесса

При анализе каждого процесса следует определить ограниченный набор стоимостных показателей, которые будут служить индикаторами его улучшения/ухудшения. Например, к числу таких показателей можно отнести:

• фонд заработной платы (при улучшении процесса может происходить сокращение персонала и/или увеличение производительности труда);
• затраты на энергоносители (не технологическая энергия, экономия энергоресурсов);
• затраты на ремонт и техническое обслуживание (более качественное и своевременное обслуживание оборудования приводит к сокращению общей стоимости ремонтов);
• потери от брака;
• прочие.

Как систематизировать задачу подбора стоимостных показателей процесса? Мы рекомендуем внимательно проанализировать его составляющие и затраты, связанные с каждой составляющей. Рис. 16 иллюстрирует данный подход.

Рис. 16. Выявление стоимостных показателей процесса

Для измерения показателей должны быть разработаны соответствующие методики, включающие описания работ по сбору фактической информации о затратах на процесс, ее обработке и использованию.

Показатели качества процесса

Показатели качества являются важнейшей группой показателей, характеризующих процесс. Что следует понимать под качеством процесса? На наш взгляд, это его способность в заданной степени удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах ресурсов. Обратим внимание, что ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя. Искусственно созданные, оторванные от потребностей клиента показатели качества процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений.

К показателям качества процесса можно отнести следующие:

1. Степень дефектности продукции процесса.
2. Количество возвратов и рекламаций на продукцию про цесса.
3. Количество жалоб и рекламаций на качество обслуживания, поступивших от клиентов.
4. Количество некомплектных (не соответствующих спецификациям) отгрузок.
5. Сохранность готовой продукции.
6. Количество внештатных ситуаций, потребовавших оперативного вмешательства руководства верхнего уровня.
7. Способность процесса быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям заказчика.
8. Способность процесса сохранять свои параметры при изменении внешних условий (стабильность процесса, минимальные вариации).
9. Независимость процесса от изменений в части персонала.
10. Управляемость процесса.
11. Способность процесса к улучшениям.

Показатели 1–6 достаточно просто измерить. Необходимо разработать методики сбора и обработки соответствующей информации. Показатели 7–10 интуитивно понятны, однако их практическое измерение выполнить затруднительно. Можно отслеживать изменение данных показателей, анализируя сбои в работе процесса, которые происходят при различных внешних и внутренних внештатных ситуациях. Выявление причин таких сбоев поможет выявить направления улучшения процесса.

Построение эффективно работающей системы показателей процесса требует много времени и усилий. Каждое предприятие должно создавать такую систему с учетом специфики своих процессов. Следует отметить, что система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере его улучшения следует использовать все более сложные показатели.

Рассмотрим относительные показатели выполнения процесса. Эта группа рассчитывается на основе абсолютных показателей процесса. С точки зрения использования для целей улучшения процесса эти показатели очень важны.

Временные

К числу относительных показателей времени выполнения можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое время выполнения процесса/фактическое время выполнения процесса;
  • плановое время выполнения функции/фактическое время выполнения функции;
• • среднее время выполнения процесса/среднее время выполнения процесса у конкурента;
  • время обслуживания, требуемое клиентом/фактическое время обслуживания клиента;
• удельные:
  • время выполнения процесса/численность персонала процесса;
  • время выполнения процесса/количество функций про цесса.

Стоимостные

К числу относительных стоимостных показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая стоимость процесса/фактическая стоимость процесса;
  • плановые затраты на ресурс/фактические затраты на ресурс;
  • планируемое сокращение затрат на процесс/фактическое сокращение затрат на процесс;
  • плановые затраты на ремонт/фактические затраты на ремонт.
• сравнение с другим процессом:
  • стоимость процесса/стоимость процесса конкурента;
  • величина оплаты персонала процесса/величина оплаты персонала процесса конкурента;
• удельные:
  • рентабельность процесса = прибыль по процессу/стоимость процесса;
  • рентабельность оборотных активов процесса = прибыль по процессу/объем используемых оборотных активов;
  • выработка на одного сотрудника = объем продукции процесса/численность сотрудников;
  • фондоотдача процесса = объем продукции/величина основных фондов;
  • оборачиваемость оборотных активов процесса = величина выручки/средние остатки оборотных активов процесса;
  • доля накладных расходов = величина накладных расходов/стоимость процесса.

Кроме указанных выше, могут определяться и рассчитываться многие другие относительные стоимостные показатели процесса, при этом следует использовать методики финансового ме неджмента.

Технические

К числу относительных технических показателей можно от нести:

• показатели «план/факт»:
  • плановое количество простоев/фактическое количество простоев;
  • плановое количество транзакций/фактическое количество транзакций;
• сравнение с другим процессом:
  • численность персонала процесса/численность персонала процесса конкурента;
  • количество автоматизированных рабочих мест процесса/количество автоматизированных рабочих мест процесса конкурента;
• удельные:
  • степень загрузки персонала = общее время работы по выполнению функций процесса/общее рабочее время всех сотрудников;
  • степень автоматизации = количество автоматизированных функций процесса/общее количество функций процесса;
  • величина офисной площади на одного сотрудника;
  • количество персональных компьютеров на одного сотрудника.

Показатели качества

К числу относительных показателей качества процесса можно отнести:

• показатели «план/факт»:
  • плановая степень дефектности/фактическая степень дефектности;
  • плановое количество жалоб/фактическое количество жалоб клиентов процесса;
  • плановое количество возвратов продукции/фактическое количество возвратов продукции;
  • количество внештатных ситуаций за отчетный период/количество внештатных ситуаций за предыдущий период;
• сравнение с другим процессом:
  • степень дефектности продукции процесса/степень дефектности продукции процесса конкурента;
  • наличие рекламаций процесса/наличие рекламаций процесса конкурента;
• удельные:
  • количество жалоб/общее количество клиентов.

Переориентация компаний на бизнес-процессы - бизнес-реинжиниринг - означает перестройку ее внутренней работы и системы управления. Это тяжелая и болезненная процедура, которая сопровождается ломкой привычных укладов работников компании, пересмотром их обязанностей, уменьшением/увеличением их заработной платы и часто - увольнениями. Здесь много разной работы, и среди прочего - проектирование новых схем бизнеса, а значит, и новых бизнес-процессов .

Почему хорошая формализация бизнес-процесса важна?

1. Она позволяет сделать наши мысли предметом широкого обсуждения.
2. Она дает возможность донести новые правила работы до тех сотрудников, которые будут их выполнять.
3. Формализованные бизнес-процессы легче изменять и модернизировать.
4. Формализация бизнес-процессов является хорошей основой для последующей автоматизации бизнеса в компании: создания/настройки различных информационных систем и стандартных пакетов автоматизации.

Нетрудно догадаться, что в качестве средств формализации предлагаются визуальные модели. Преимущества этого способа перед обычными текстами традиционны: людям тяжело читать большие тексты, но они легко обсуждают диаграммы. В то же время диаграммы являются достаточно формальными описаниями, позволяют пошагово определить виды действий, участников и результаты.

Пример бизнес-процесса

В качестве примера я взял крупный магазин по торговле мебелью и его бизнес-процесс "Покупка клиентом товара". На рис. 9.1 представлена диаграмма этого бизнес-процесса в нотации BPMN , с комментариями по нотации.

Весь бизнес-процесс разбит на действия, которые изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Переходы между действиями показаны стрелками, а документы, которые порождаются или используются каким-либо действием, показаны прямоугольниками с загнутым правым углом. Эти прямоугольники соединены штриховыми линиями с тем действием, в результате которого они созданы, и с теми действиями, в которых они используются.

Выделим следующие действия бизнес-процесса.

1. "Оформление заказа". Сначала клиент оформляет заказ. Предполагается, что перед этим он определился в главном - что ему нужно. Например, кухонный гарнитур. Тогда в отделе по торговле кухонной мебелью он, вместе с одним из менеджеров этого отдела, составляет дизайн-проект для своей покупки (в соответствии с размерами его кухни и своими пожеланиями), уточняет параметры своего заказа и точно определяется с комплектующими и материалами.
2. "Получение товаров". Клиент идет на склад и сам выбирает все составные части своего заказа, имея точный перечень того, что ему нужно. При этом ему помогают работники склада.
3. "Оплата товаров и оформление доставки". Клиент вместе со своими выбранными товарами (он везет их на тележке) следует к кассе и оплачивает то, что он выбрал. Далее, с оплаченными товарами, он переходит в отдел доставки, где оформляет и оплачивает доставку своей мебели, а также ее сборку (если ему это нужно); после этого он уезжает домой.
4. "Доставка". Оплаченные товары клиенту доставляют в течение трех дней.
5. "Сборка". После этого, если клиент оформил сборку, то к нему приезжает мастер-сборщик и собирает доставленную мебель.

На рис. 9.1 одни и те же документы присутствуют несколько раз. Это сделано из соображений удобства, чтобы не было большого количества линий на диаграмме. Здесь используется концепция загрузки элемента модели на диаграмму, обсуждаемая в предыдущих лекциях: один и тот же элемент модели можно загрузить на диаграмму много раз. При этом соответствующих диаграммных элементов много, а модельный - один.

Декомпозиция бизнес-процессов

Понятно, что целиком, со всеми деталями бизнес-процесс , представленный выше, существенно больше. Но если все эти детали поместить на одну диаграмму, то она будет чрезвычайно трудна для восприятия и годна только для автоматической обработки. С помощью такой диаграммы нельзя будет объяснить сотрудникам и клиентам порядок работ , она не сможет служить удобным практическим руководством. Однако если ограничиться только деталями верхнего уровня, то получится спецификация "в принципе" - ее можно будет вставлять в отчеты для начальства и использовать только для самого первого, "шапочного" знакомства с тем, как в магазине продается мебель. Но хочется, чтобы спецификация бизнес-процесса была понятна и доступна людям, а также была бы полной. Тогда разные специалисты могли бы упростить знакомство с принципами работы магазина, используя наши спецификации - и те, кто желает получить лишь общее

Аннотация

информационный моделирование бизнес

В данной работе рассматриваются бизнес-процессы ООО «ПромТрансИнформ» - далее ПТИ.

Были рассмотрены и изучены:

· общая характеристика предприятия;

Были рассмотрены виды деятельности организации, какие продукты она внедряет и какие услуги оказывает, с какими организациями (в частности крупнейшими) заключены договоры и как это влияет на деятельность организации.

· описаны методологии описания бизнес-процессов;

В основном применяется в ПТИ методология ARIS,которая позволяет рассматривать организацию со всех точек зрения и позволяет рассмотреть организацию с помощью иерархии моделей -- от обобщения до уровня процедур и ресурсного окружения функций.

· построены диаграммы бизнес-моделей (в нотациях ARIS с помощью CASE-средства Microsoft Visio) «AS IS» (как есть);

· найдено «узкое место» и, на примере модели eEPC, изображена модель «AS TO BE» (как должно быть);

«Узким местом» в данной курсовой является слабая организация рабочего процесса, которая возникает, когда обязанности распределены не рационально, что тормозит выполнение заказа.

· написано соглашение по моделированию и документирование бизнес-процесса;

· проведен анализ процесса.

Введение

Цель работы заключается в моделировании бизнес-процессов ООО «ПромТрансИнформ», выявление недостатков в деятельности конкретных отделов и предложение способа их устранения.

Вопрос об улучшении деятельности предприятия за счет нахождения и устранения, так называемых, «узких мест» в работе сотрудников, с помощью моделирования бизнес-процессов является актуальным в любом развивающемся предприятии.

Объектом изучения, в данной курсовой работе, является ООО ПТИ и его отделы, главной услугой которого - автоматизация предприятий промышленного железнодорожного транспорта.

Предметом изучения является взаимодействие отделов и сотрудников в этих отделах, подчиняющихся Генеральному директору.

Задачи работы: обучение навыкам работы с методологией моделирования бизнес-процессов ARIS, сбор информации и изучение бизнес-процессов предприятия, процедур моделирования, построение диаграмм бизнес-моделей, разработка соглашения по моделированию и документирование бизнес-процесса, проведение анализа процесса.

Методы работы. Работа выполняется с целью повышения навыков построения диаграмм бизнес-моделей в нотациях ARIS с помощью CASE-средства Microsoft Visio на примере бизнес-процессов ОАО «ПТИ».

В качестве исходных данных в работе используются следующие сведения:

· организационно-штатная структура предприятия;

· характеристика предприятия;

· организация проектирования в консалтинговых предприятиях;

· сведения об используемых прикладных системах ПТИ.

В результате проделанной работы и устранении «узких мест» ожидается упрощение и облегчение работа сотрудников, следовательно, уменьшение трудоемкости и совершения ошибок в отчетах.

1. Архитектура интегрированных информационных систем ARIS как методология моделирования бизнес-процессов

Разработчиком методологии ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) является компания IDS Scheer AG, основанная в 1984 г. профессором Августом-Вильгельмом Шеером в г. Саарбрюккен (Саар, Германия). Методология ARIS представляет собой современный подход к структурированному описанию деятельности организации и ее представлению в виде взаимосвязанных и взаимодополняющих графических моделей, удобных для понимания и анализа.

Модели, используемые в ARIS, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Классификация моделей ARIS

Модели, создаваемые по методологии ARIS, отражают существующую ситуацию с той или иной степенью приближенности. Степень детализации описания зависит от целей проекта, в рамках которого проводится моделирование. Модели ARIS могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по реорганизации деятельности предприятия, в том числе по внедрению информационной системы управления, разработке систем менеджмента качества.

Методология ARIS реализует принципы структурного анализа и позволяет определить и отразить в моделях основные компоненты организации, протекающие процессы, производимую и потребляемую продукцию, используемую информацию, а так же выявить взаимосвязи между ними. Создаваемые модели представляют собой документированную совокупность знаний о системе управления, включая организационную структуру, протекающие процессы, взаимодействия между организацией и субъектами рынка, состав и структуру документов, последовательность шагов процессов, должностные инструкции отделов и их сотрудников. В отличие от других подходов, методология ARIS предполагает хранение всей информации в едином репозитории, что обеспечивает целостность и непротиворечивость процесса моделирования и анализа, а также позволяет проводить верификацию моделей.

Методология ARIS основывается на концепции интеграции, предлагающей целостный взгляд на процессы, и представляет собой множество различных методик, объединенных в рамках единого системного подхода. Среди них такие известные, как:

· диаграмма eEPC (Extended Event Driven Process Chain - событийная цепочка процесса)

· диаграмма Чена (ERM - Entity Relationship Model - модель "сущность - связь")

· язык UML (Unified Modeling Language - универсальный язык моделирования)

· методика OMT (Object Modeling Technique - методика объектно-ориентированного моделирования)

· методика BSC (Balanced Scorecard - система сбалансированных показателей) Достоинством такого подхода является то, что появляется возможность описания процессов и их окружения с различных, взаимодополняющих точек зрения.

2. Преимущества и недостатки существующих методологий моделирования бизнес-процессов

Методология ARIS.

Преимущества:

· возможность рассматривать объект с разных точек зрения; разные уровни описания, обеспечивающие поддержку концепции жизненного цикла систем; дифференцированный взгляд на анализируемый объект (организацию, систему управления и т.д.);

· богатство методов моделирования, отражающих различные аспекты исследуемой предметной области, позволяет моделировать широкий спектр систем (организационно-хозяйственных, технологических и прочих);

· единый репозиторий; все модели и объекты создаются и хранятся в единой базе проекта, что обеспечивает построение интегрированной и целостной модели предметной области;

· возможность многократного применения результатов моделирования; накопленное корпоративное знание о всех аспектах деятельности организации может в дальнейшем служить основой при разработке различных проектов непосредственно в среде ARIS и с использованием интерфейсов и других средств.

Недостатки:

· Для некоторых процессов чрезмерная формализация не только малоэффективна, но даже вредна в силу их специфики. Примером могут являться те составляющие бизнес - деятельности, которые напрямую связаны с творческими решениями малопрогнозируемых проблем, возникающих в ходе этой деятельности.

· Высокая стоимость продукта.

SADT (Structured Analysis and Design Technique ) -- методология структурного анализа и проектирования, интегрирующая процесс моделирования, управление конфигурацией проекта, использование дополнительных языковых средств и руководство проектом со своим графическим языком. Процесс моделирования может быть разделен на несколько этапов: опрос экспертов, создание диаграмм и моделей, распространение документации, оценка адекватности моделей и принятие их для дальнейшего использования. Этот процесс хорошо отлажен, потому что при разработке проекта специалисты выполняют конкретные обязанности, а библиотекарь обеспечивает своевременный обмен информацией.

SADT возникла в конце 60-х годов в ходе революции, вызванной структурным программированием. Когда большинство специалистов билось над созданием программного обеспечения, немногие старались разрешить более сложную задачу создания крупномасштабных систем, включающих как людей и машины, так и программное обеспечение, аналогичных системам, применяемым в телефонной связи, промышленности, управлении и контроле за вооружением. В то время специалисты, традиционно занимавшиеся созданием крупномасштабных систем, стали осознавать необходимость большей упорядоченности. Таким образом, разработчики решили формализовать процесс создания системы, разбив его на следующие фазы:

· Анализ -- определение того, что система будет делать

· Проектирование -- определение подсистем и их взаимодействие

· Реализация -- разработка подсистем по отдельности

· Объединение -- соединение подсистем в единое целое

· Тестирование -- проверка работы системы

· Установка -- введение системы в действие

· Эксплуатация -- использование системы

Метод SADT в наибольшей степени подходит для описания моделей верхнего уровня. Его основные преимущества заключаются в следующем:

· полнота описания БП (управления, информационные и материальные потоки, обратные связи).

· Комплексность декомпозиции

· Возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние дуг)

· Наличие жестких требований, обеспечивающих получение модели стандартного вида.

· Простота документирования процесса

· Соответствие подхода к описанию процесса стандарту ИССО

В то же время SADT обладает рядом недостатков:

· Сложность восприятия -- большое количество дуг на диаграмме.

· Большое количество уровней декомпозиции

· Трудность увязки нескольких процессов, представленных в различных моделях одной и той же организации.

IDEF0

Методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков - в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы.

Основные преимущества IDEF0 состоят в следующем:

· полнота описания бизнес-процесса (управление, информационные и материальные потоки, обратные связи);

· комплексность при декомпозиции (мигрирование и туннелирование стрелок);

· возможность агрегирования и детализации потоков данных и информации (разделение и слияние стрелок);

· наличие жестких требований методологии, обеспечивающих получение моделей процессов стандартного вида;

· простота документирования процессов;

· соответствие подхода к описанию процессов в IDEF0 стандартам ISO 9000:2000.

Отсюда и общее назначение IDEF0 - это перестройка структуры функций, которая позволит повысить производительность и эффективность системы.

Методология IDEF3 (Integrated Definition Process Description Capture Method) была разработана с целью более удобного описания рабочих процессов (Work Flow), для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур. Эта методика, в отличии от IDEF0, не стандартизирована.

IDEF3 - это структурный метод, показывающий причинно-следственные связи и события. Он также показывает, как организована работа, и какие пользователи работают с моделируемой системой. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. Сценарием называется описание последовательности изменения свойств объекта в рамках рассматриваемого процесса (например, описание последовательности этапов обработки детали в цеху и изменение ее свойств после прохождения каждого этапа). Исполнение каждого сценария сопровождается соответствующим документооборотом, который состоит из двух потоков: документы, определяющие структуру и последовательность процесса (технологические указания, описания стандартов) и документы, отображающие ход его выполнения (результаты экспертиз, отчеты о браке).

Средства документирования и моделирования IDEF3 позволяют выполнять следующие задачи:

· документировать имеющиеся данные о технологии процесса;

· определять и анализировать точки влияния потоков сопутствующего документооборота на сценарий технологических процессов;

· определять ситуации, в которых требуется принятие решения, влияющего на жизненный цикл процесса (например, изменение технологических свойств конечного продукта);

· содействовать принятию оптимальных решений при реорганизации технологических процессов;

· разрабатывать имитационные модели технологических процессов по принципу «как будет, если...».

IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 - каждая функция может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3. Но функциональное моделирование в IDEF3 отличается от моделирования в IDEF0 и DFD, тем что она отражает функции системы во временной последовательности их осуществления.

Методология DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных - это способ представления процессов обработки информации. Авторы методики Гейн и Сарсон разработали ее независимо от IDEF0. Эта методика, в отличии от IDEF0 не стандартизирована.

В отличие от стрелок IDEF0, которые представляют собой жесткие взаимосвязи, стрелки DFD (потоки данных) показывают, как объекты (включая и данные) реально перемещаются от одной функции к другой. Это представление потока данных обеспечивает отражение в модели DFD таких физических характеристик системы, как движение объектов, хранение объектов, распространение объектов.

Диаграммы DFD обеспечивают удобный способ описания передаваемой информации как между частями моделируемой системы, так и между системой и внешним миром. Это качество определяет область применения DFD - они используются для создания моделей информационного обмена организации, например, модели документооборота. Также DFD широко применяется при построении корпоративных информационных систем.

Unified Modeling Language (UML), унифицированный язык моделирования, непатентованный язык моделирования и спецификации, предназначенный для использования в области разработки программного обеспечения. Тем не менее, сфера его применения не ограничивается областью моделирования информационных систем. Он также может быть использован для моделирования инженерных систем, бизнес-процессов, организационных структур. UML -- язык используемый системными инженерами для спецификации, визуализации, конструирования и документирования сложных информационно-насыщенных объектных систем.

Преимущества UML

· UML объектно-ориентирован, в результате чего методы описания результатов анализа и проектирования семантически близки к методам программирования на современных объектно-ориентированных языках;

· UML позволяет описать систему практически со всех возможных точек зрения и разные аспекты поведения системы;

· Диаграммы UML сравнительно просты для чтения после достаточно быстрого ознакомления с его синтаксисом;

· UML расширяет и позволяет вводить собственные текстовые и графические стереотипы, что способствует его применению не только в сфере программной инженерии;

· UML получил широкое распространение и динамично развивается.

Недостатки:

· Избыточность языка. UML часто критикуется, как неоправданно большой и сложный. Он включает много избыточных или практически неиспользуемых диаграмм и конструкций.

· Неточная семантика. Так как UML определён комбинацией себя (абстрактный синтаксис), OCL (языком описания ограничений -- формальной проверки правильности) и Английского (подробная семантика), то он лишен скованности присущей языкам, точно определённым техниками формального описания. В некоторых случаях абстрактный синтаксис UML, OCL и Английский противоречат друг другу, в других случаях они неполные. Неточность описания самого UML одинаково отражается на пользователях и поставщиках инструментов, приводя к несовместимости инструментов из-за уникального трактования спецификаций.

· Проблемы при изучении и внедрении. Вышеописанные проблемы делают проблематичным изучение и внедрение UML, особенно когда руководство насильно заставляет использовать UML бизнес-аналитиков при отсутствии у них предварительных навыков.

· Пытается быть всем для всех. UML -- это язык моделирования общего назначения, который пытается достигнуть совместимости со всеми возможными языками разработки. В контексте конкретного проекта, для достижения командой проектировщиков определённой цели, должны быть выбраны применимые возможности UML. Кроме того, пути ограничения области применения UML в конкретной области проходят через формализм, который не полностью сформулирован, и который сам является объектом критики.

3. Выбор бизнес-процесса для моделирования и его содержательное описание

3.1. Общая характеристика предприятия

ООО ПромТрансИнформ занимается автоматизацией предприятий промышленного железнодорожного транспорта за счет внедрения информационных компонентов программно-технического комплекса Интегрированной информационной системы управления «Транспортно-логистический комплекс», управлением проектами внедрения специализированных информационных систем управления на магистральном железнодорожном транспорте, а также управлением проектами внедрения на территории Республики Казахстан приборов, устройств и информационных систем железнодорожной автоматики и телемеханики,оказывает консалтинговые услуги в этой сфере.

Основными направлениями деятельности ООО «ПромТрансИнформ» являются:

Автоматизация железнодорожных предприятий, которая работает с такими ИТ-продуктами, как ИАС «Транспортная работа»,ИАС «Эксплуатационные расходы», ИАС «Транспортные активы»,ИАС «Взаимодействие с клиентами»,ИАС «Эффективность логистики».

Аппаратно-программный комплекс ИАС ТР является частью программно-технической платформы «PTI Framework .Net.2.1.», на котором построена Интегрированная информационная система управления «Железнодорожный комплекс» (ИИСУ «ЖДК»)

Данный комплекс является специализированным решением ООО «ПромТрансИнформ», базирующимся на ИТ-продуктах линейки.NET компании Microsoft.

ИАС ТР использует значительный объем встроенной бизнес-логики, обеспечивающей автоматизированное ведение процессов управления железнодорожным комплексом Заказчика.

Информационно-аналитическая система «Транспортная работа» (далее «ИАС ТР»), разработана специалистами ООО «ПромТрансИнформ» (г. Новосибирск).

Основной целью внедрения ИАС ТР является комплексная автоматизация управленческих бизнес-процессов производственного планирования и учета объемов и стоимости:

Транспортной логистики (перевозок); Размещено на http://www.сайт/

Транспортной (логистической) работы;

Транспортного оРазмещено на http://www.сайт/

бслуживания клиентов (оказания транспортных услуг);

Транспортных расходов (себестоимости работ Размещено на http://www.сайт/

и тарифов на услуги);

Эксплуатации транспортных активов железнодорожного предприятия на подъездном пути и в магистральном движении.

Она учитывает отраслевые отличия производственно-экономической деятельности железнодорожных предприятий (по сравнению с деятельностью промышленных предприятий)

Также ООО ПромТрансИнформ занимается транспортным и экономическим консалтингом (Транспортно-логические комплексы на ж/д, Транспортный консалтинг на ж/д транспорте, Экономический консалтинг на ж/д транспорте, ИТ-Консалтинг на ж/д транспорте, Методические руководства по ж/д тарифам) и управлением проектами на ж/д предприятиях (внедрение информационных систем на ж/д транспорте, оптимизация бизнес-процессов железнодорожной транспортной логистики, оптимизация эксплуатационных расходов железнодорожного транспортного комплекса, внедрение систем управления проектами).

Основными партнерами и заказчиками ООО «ПромТрансИнформ» являются предприятия промышленного железнодорожного комплекса железнодорожной отрасли Республики Казахстан и России.

Основным методологическим партнером ООО «ПромТрансИнформ» является ГОУ «Сибирский государственный университет путей сообщения» (г.Новосибирск).Специалисты компании имеют 6 - летний опыт работы в железнодорожной отрасли.

3.2 Область обследования

В качестве исследуемого объекта возьмем ООО «ПромТрансИнформ», а именно процесс организации рабочего процесса. Исследовав это предприятия и пообщавшись с сотрудниками, можно определить, что налицо слабая организация рабочего процесса. Более полное описание «узкого места» и способы его устранения представлены в разделе «Анализ процесса».

Организационная структура ООО «ПромТрансИнформ» (рисунок 3.1):

Рисунок 3.1-Оргструктура ПТИ

3.3 Порядок проведения обследования

· Место проведения обследования - здание ООО ПромТрансИнформ ул.Красный проспект, 220/5,оф.326 (Сибирская Ярмарка);

· Способ обследования - интервью с сотрудниками ООО ПромТрансИнформ в устной форме, получение необходимой документации в электронном виде.

4. Моделирование «AS IS» (как есть), описание подхода. выбор и обоснование типов диаграмм, используемых для описания бизнес-процесса средствами ARIS

Каждое предприятие имеет структуры, правила и документы, которые составляют основу для исправного функционирования корпоративных процедур и должны быть интегрированы с новой системой управления качеством. Анализ "Как есть" предполагает исследование внедряемого стандарта с учетом спецификации компании. Цель такого анализа - выяснение требований стандарта, и в какой мере они затрагивают конкретные аспекты деятельности компании. На этом же этапе в рамках компании проводится инвентаризация документов и информационных систем, имеющих отношение к качеству.

Для моделирования процессов ООО «ПромТрансИнформ» будем использовать следующие диаграммы:

· Organizational chart - описание организационной структуры отдела.

· Knowledge map - отображение типов знаний работников ПТИ и структуризации форм их хранения для определения возможностей, которыми они располагают.

· Authorization map - описание полномочий работников.

· Informational carrier diagram - описание документов для удобства описания процессов, происходящих в отделе.

· Function Tree - разделение функций, выполняемых отделом, на уровни для более наглядного представления деятельности отдела.

· Function allocation diagram - описание объектов, окружающих функцию, для наглядного представления сложной функции.

· Communication diagram - представление взаимодействий организационных единиц, для описания выполнения всего процесса производства.

· Risk diagram - для описания рисков, возникающих в процессе деятельности.

· Product/Service Tree - для структурирования продуктов, полученных в результате деятельности отдела.

· Technical resources model - для описания технических ресурсов, используемых в отделе.

· Value-added chain diagram - описание процессов отдела, влияющих на качество функционирования. Для описания видов деятельности ПТИ, создающих добавленное качество выпускаемой продукции.

· Event-driven process chain diagram - описание действий в рамках бизнес-процесса. Для наглядного представления процессов, выполняемых отделом.

5. Соглашения по моделированию

Цель проекта по моделированию совпадает с целью курсового проекта и представлена во введении. В донной работе рассмотрены модели «AS IS» (как есть) и «AS TO BE» (как должно быть). Способ моделирования - сверху вниз.

Рассмотрено моделирование на следующих уровнях абстракции: типовые бизнес-процессы и экземплярные бизнес-процессы.

Рассмотрены модели, относительно исходных данных: описание требований, описание полномочий, должностные инструкции, услуги компании, функции сотрудников.

Методология ARIS содержит множество типов моделей, каждая из которых отнесена к определенному типу представления и уровню описания. В работе используются следующая иерархия, используемая для моделирования бизнес-процесса:

- процессы верхнего уровня , к которым относятся диаграммы Organizational chart- Организационная структура ПТИ, Technical resources model - Технические ресурсы, Product/Service Tree -Продукты и услуги ПТИ

- подпроцессы , к которым относятся диаграмма Informational carrier diagram - Документы ПТИ

- сценарии процессов , к которым относятся диаграмма Authorization map - Полномочия бизнес-аналитика

- процедуры (операции), к которым относятся диаграммы Event-Driven Process Chain , Knowledge map - Карта знаний бизнес-аналитика, Function allocation diagram - Окружение функции - процесс модернизации ИАС «Транспортная работа» под клиента, Value-added chain diagram - Процедуры для процесса участия в конкурсе.

В предыдущем разделе были перечислены виды диаграмм, которые представлены в курсовой работе. Элементы этих диаграмм детально описаны в соглашении по моделированию.

5.1 Глоссарий терминов проекта

Соглашение по моделированию определяет трактовку следующих терминов, используемых в проекте (таблица 5.1):

Таблица 5.1 - Глоссарий

5.2 Диаграмма событийно-управляемой цепочки процесса (extended Event-driven Process Chain, eEPC). Используемые объекты и их символы представлены в таблице 5.2.1.

Таблица 5.2.1 - используемые объекты

Типы связей, используемых в диаграмме событийно-управляемой цепочки процесса, представлены в таблице 5.2.2.

Таблица 5.2.2 - типы связей

5.3 Диаграмма организационной структуры предприятия (Organizational chart)

Таблица 5.3.1 - Используемые объекты

Типы связей, используемых в диаграмме организационной структуры, представлены в таблице 5.3.2.

Таблица 5.3.2 - типы связей

5.4 Диаграмма структуры знаний (Knowledge structure diagram)

Типы объектов, используемых в диаграмме структуры знаний, представлены в таблице 5.4.1.

Таблица 5.4.1 - типы объектов

Типы связей, используемых в диаграмме структуры знаний, представлены в таблице 5.4.2.

Таблица 5.4.2 - типы связей

5.5 Диаграмма информационных носителей (Informational carrier diagram)

Типы объектов, используемых в диаграмме, представлены в таблице 5.5.1

Таблица 5.5.1 - Типы объектов

Типы связей, используемых в диаграмме, представлены в таблице 5.5.2.

Таблица 5.5.2 - типы связей

5.6 Карта полномочий (Authorization map)

Типы используемых объектов представлены в таблице 5.6.1.

Таблица 5.6.1 - типы объектов

Типы связей представлены в таблице 5.6.2.

Таблица 5.6.2 - типы связей между объектами

5.7 Дерево функций

Типы используемых объектов представлены в таблице 5.7.1.

Таблица 5.7.1 - типы объектов

Типы связей представлены в таблице 5.7.2.

Таблица 5.7.2 - типы связей

5.8 Диаграмма окружения функции (Function allocation diagram)

Типы используемых объектов представлены в таблице 5.8.1.

Таблица 5.8.1 - типы объектов

Типы связей приводятся в таблице 5.8.2.

Таблица 5.8.2 - типы связей

5.9 Диаграмма коммуникаций (Communication diagram)

Типы объектов представлены в таблице 5.9.1.

Таблица 5.9.1 - Типы объектов

Типы связей представлены в таблице 5.9.2.

Таблица 5.9.2 - типы связей

5.10 Модель технических ресурсов (Technical resources model)

Типы объектов представлены в таблице 5.10.1.

Таблица 5.10.1 - типы объектов

Типы связей представлены в таблице 5.10.2

Таблица 5.10.2 - типы связей

5.11 Дерево продуктов/услуг (Product/Service tree)

Типы используемых объектов представлены в таблице 5.11.1.

Таблица 5.11.1 - типы объектов

Типы связей представлены в таблице 5.11.2.

Таблица 5.11.2 - типы связей

Типы используемых объектов представлены в таблице 5.12.1

5.12. Диаграмма рисков (Risk diagram)

Типы связей представлены в таблице 5.12.2.

Таблица 5.12.2 - типы связей

5.13 Диаграмма цепочки добавленного качества (Value-added chain diagram)

Типы объектов представлены в таблице 5.13.1

Типы связей представлены в таблице 5.13.2

Таблица 5.13.2 - типы связей

6. Диаграммы бизнес-модели

6.1 Событийно-управляемая цепочка процесса

Рисунок 6.1.1 - Событийно-управляемая цепочка обработки заявки от клиента (в нотации диаграммы ARIS extended Event-Driven Process Chain)

6.2 Диаграмма организационной структуры ПромТрансИнформ (Organizational chart) представлена на рисунке 6.2

Рисунок 6.2 - Организационная структура ПТИ (в нотации диаграммы ARIS Organizational chart)

6.3 Карта знаний и диаграмма структуры знаний бизнес-аналитика представлены на рисунках 6.3.1, 6.3.2, 6.3.3.

Рисунок 6.3.1 - Карта знаний бизнес-аналитика (в нотации диаграммы ARIS Knowledge map)

Таблица 6.3.1 - Детализация

Рисунок 6.3.3 - Умения бизнес-аналитика (в нотации диаграммы ARIS Knowledge structure diagram)

Рисунок 6.3.4 - Знания бизнес-аналитика (в нотации диаграммы ARIS Knowledge structure diagram)

6.4 Диаграмма информационных носителей ПТИ представлена на рисунке 6.4

Рисунок 6.4 - Информационные носители ПТИ (в нотации диаграммы ARIS Informational carrier diagram)

6.5 Карта полномочий бизнес-аналитика представлена на рисунке 6.5

Рисунок 6.5 - Полномочия бизнес- аналитика (в нотации диаграммы ARIS Authorization map)

6.6 Дерево функций для процесса выполнения заказа представлено на рисунке 6.6

Рисунок 6.6 - Дерево функций для процесса выполнения заказа

6.7 Диаграмма окружения функции представлена на рисунке 6.7

Рисунок 6.7. - Окружение функции - Модернизация ИАС «Транспортная работа» под клиента (в нотации диаграммы ARIS Function allocation diagram)

6.8 Диаграмма коммуникаций представлена на рисунке 6.8

Рисунок 6.8 - Диаграмма коммуникаций - Передача результатов между отделами (в нотации диаграммы ARIS Communication diagram)

6.9 Модель технических ресурсов представлена на рисунке 6.9

Рисунок 6.9 - Технические ресурсы ПТИ (в нотации диаграммы ARIS Technical resources model)

6.10 Дерево продуктов/услуг представлено на рисунке 6.10

Рисунок 6.9 - Продукты и услуги ПТИ (в нотации диаграммы ARIS Product/Service tree)

6.11 Диаграмма рисков представлена на рисунке 6.11

Рисунок 6.9 - Диаграмма рисков ПТИ (в нотации диаграммы ARIS Risks diagram)

6.12 Диаграмма цепочки добавленного качества для процесса участия в конкурсе представлена на рисунке 6.12

Рисунок 6.12 -Процедура цепочки добавленного качества для процесса участия в конкурсе (в нотации диаграммы ARIS Value-added chain diagram)

7. Документирование бизнес-процесса

При управлении бизнес-процессами, менеджмент компаний сталкивается с тем, что уровень сложности их управления резко возрастает за счет значительного увеличения количества объектов в управлении и взаимодействия организационных структур, а также диверсификации бизнеса, и расширения географии и/или ассортимента.

В этом контексте документирование деятельности компании несет в себе ряд важных функций, таких как сохранение базы знаний о различных предметных областях компании (процессах, организационной структуре, продуктах, полномочиях и т.д.), повышение прозрачности бизнес-процессов (анализ эффективности взаимодействия структурных подразделений, участвующих в сквозном процессе), подготовка процессов организации для внедрения информационных систем. Документирование деятельности позволяет понять, какие процессы происходят в организации, кто несет за них ответственность, наделены ли эти ответственные достаточными полномочиями, обеспечены ли эти процессы достаточным количеством ресурсов (документирование ПТИ в таблице 7.1.1).

Таблица 7.1.1 - Результаты обследования ПТИ

Уточненный список процессов и их владельцев представлен в таблице 7.1.2.

Таблица 7.1.2 - список процессов и их владельцев

Итого, в отделе выделено 5 процессов. Из них 3 основных и 2 вспомогательных.

Документирование процесса производства представлено в таблице 7.1.3. Таким образом, при внесении необходимых изменений в процесс и его модель, в выходном документе не будет тех ошибок в логике и расстановке полномочий структурных подразделений, присутствующих при ручном подходе.

Например, при внесении изменений в процесс, в ARIS новые функции необходимо отразить на соответствующем БП указанием ответственного подразделения и соответствующего пользователя.

Вручную внесение подобных изменений кропотливый и долгий процесс, требующий отдельных проверок, что занимает много времени и ресурсов. В ARIS подобные изменения могут вноситься в течение несколько минут, а процесс генерации нового документа происходит автоматически.

Таблица 7.1.3 - Процесс производства

Внесение изменений становится исключительно простым, а формирование регламентных документов не затягивается до момента, когда каждый новый документ уже не соответствует действительности.

8. Анализ бизнес-процесса

Анализ процессов следует понимать в широком смысле: в него включается не только работа с графическими схемами, но и анализ всей доступной информации по процессам, измерения их показателей, сравнительный анализ и т. д. Существует как качественный анализов,так и количественный анализ бизнес-процессов. Начнем с качественного анализа процесса. Выделение проблемных областей -- простейшее средство качественного анализа процесса. Основное назначение этого способа анализа состоит в том, чтобы определить направления дальнейшего более углубленного анализа. На рисунке 8.1 показаны четыре проблемные области.

Первая из них связана с планированием работы, вторая -- с выполнением заказов, третья -- со взаимодействием с клиентами, четвертая -- со взаимодействием с кадрами. Приводятся краткие формулировки проблем для каждой проблемной области.

Выявление проблемных областей осуществляется путем интервьюирования руководителей и сотрудников, участвующих в рассматриваемом процессе. Так, на примере рисунке 8.1 проводилось анкетирование сотрудников ПТИ. Каждый процесс из них выполняют определенные подразделения.

Рисунок 8.1 -Проблемные зоны ПТИ

Полученная таким образом схема процесса может служить предметом для обсуждения и анализа при выполнении проекта реорганизации процессов. Так, например, информация о взаимодействие с клиентами может быть рассмотрена более детально: каков порядок выполнения работ, процесс распределения ролей, порядок общения с клиентами и т.д.

Именно этот процесс подробно представлен на диаграмме (рисунок 6.1.1).

Так как данный процесс имеет проблемы, это надо реструктурировать.

До модернизации процесс выглядел следующим образом: после заключения договора с клиентом, гендиректор ПТИ передавал руководство над проектом менеджеру проекта (рис. 8.2).

Но в случае возникновения каких - либо вопросов, менеджер проекта был вынужден обращаться к гендиректору, чтобы тот отзвонился клиенту и уточнил всю необходимую информацию. Зачастую это бывало крайне неудобно, так как гендиректор постоянно в командировках, и не всегда можно было с ним созвонится.

Поэтому менеджеру проекта постоянно приходилось ждать гендиректора, чтобы уточнить информацию.

Следовательно, сотрудники ждут дальнейших указаний, и работа перестает двигаться.

Рисунок 8.2 -Процедура выполнение заказа до устранения «узкого места» (в нотации диаграммы ARIS extended Event-Driven Process Chain)

Теперь процесс выглядит так: после заключения договора с клиентом, гендиректор ПТИ передает руководство над проектом менеджеру проекта (рис. 8.3).

Передается не только руководство, но и все данные о клиентах (их телефлны и т.д.).

Теперь ожидать гендиректора не нужно (он может работать спокойно, заключать новые договоры),а менеджер проекта сам ведет всю работу. В приложении А должностная инструкция бизнес-аналитика.

Рисунок 8.3 - Процедура выполнение заказа после устранения «узкого места» (в нотации диаграммы ARIS extended Event-Driven Process Chain)

Требования к системе KPI:

· каждый показатель должен быть четко определен;

· показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

· показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

· показатель должен нести смысл;

· показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

Проведем анализ задержек во времени (за какое время выполнялся заказ до модернизации процесса и после) (таблица 8.1). Расчеты берутся на один заказ.

Таблица 8.1 - Анализ задержек во времени

Итого эффективность от модернизации (KPI) составляет 63,13%. Данные анализа БП по результатам отчета анализа модели процесса «БП выполнения заказа (eEPC)» представлены в таблице 8.2.

Таблица 8.2 - Отчет по результатам анализа модели процесса «БП выполнения заказа (eEPC)»

Подобные документы

Классификация бизнес-процессов, различные подходы к их моделированию и параметры качества. Методология и функциональные возможности систем моделирования бизнес-процессов. Сравнительная оценка систем ARIS и AllFusion Process Modeler 7, их преимущества.

дипломная работа , добавлен 11.02.2011


Создание бизнес-модели процесса выдачи потребительских кредитов. Организационное обеспечение кредитного процесса. Моделирование и документирование бизнес-процессов в программе BPwin. Построение модели AS IS. Предложение по автоматизации бизнес-процесса.

курсовая работа , добавлен 07.01.2012


Обоснование, схема и описание бизнес-процесса организации. Идентификация законов распределения случайных величин. Разработка и описание моделирующего алгоритма для реализации программы имитационной модели. Разработка компьютерной программы моделирования.

курсовая работа , добавлен 28.07.2013


Моделирование информационной системы (ИС) бизнес-процессов продуктового супермаркета "Большая Ложка" на ранней стадии (фазе формирования концепции предприятия) стандартами UML. Сценарий для моделирования ИС, начальные данные и структура управления.

курсовая работа , добавлен 16.09.2011


Анализ внешней и внутренней среды, экономических показателей, предприятия. Оценка его конкурентоустойчивости. Составление матрицы привлекательности рынка. Прогнозный план доходов и расходов. Моделирование бизнес-процессов функционирования дома отдыха.

курсовая работа , добавлен 18.03.2015


Особенности моделирования бизнес-процессов в стандарте IDEF0 и расчета их эффективности. Реинжиниринг процесса изготовления мыла ручной работы с соблюдением бюджета материальных затрат, экономии материалов и соответствия всем требованиям качества.

курсовая работа , добавлен 17.07.2014


Построение имитационной модели бизнес-процесса "Управление инцидентами" компании "МегаФон" с целью прогнозирования совокупной стоимость ИТ-сервиса по обслуживанию инцидентов. Разработка моделирующих алгоритмов для реализации компьютерных программ модели.

курсовая работа , добавлен 09.04.2012


Применение метода равномерного расположения для оптимизации бизнес-процессов. Программное обеспечение Staffware Process Suit, суть его работы и преимущества. Разработка приложения-прототипа для автоматизации применения метода равномерного расположения.

дипломная работа , добавлен 21.08.2016


Понятие и сущность ИТ-консалтинга. Направления деятельности фирм специализирующихся в сфере информационного консалтинга. Базовые понятия бизнес-моделирования. Классификация бизнес-процессов. Особенности отчета о причинно-следственном анализе проблемы.

контрольная работа , добавлен 09.11.2012


Общая характеристика бизнес-процесса и построение его внешней, функциональной и объектной моделей. Описание ресурсов и исполнителей процесса. Оценка по метрикам, которые характеризуют степень удовлетворенности клиента. Определение целей оптимизации.

Типовые структуры бизнес-процессов (Process Frameworks) разработаны Группой компаний «Современные технологии управления» в качестве методической основы для построения моделей бизнес-процессов реальных компаний. Типовые структуры представлены в формате PDF для ознакомления и в формате XML для использования в Business Studio (доступны для загрузки на странице Пакеты для самостоятельной загрузки).

Оказание услуг (PDF)

Проектная деятельность (PDF)

Производство (PDF)

Управляющая компания (PDF)

Уникальная возможность

Вы можете провести диагностику вашей компании на основе типовых структур процессов для выявления наиболее проблемных зон. Диагностика проводится при помощи онлайн системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS .

Модели бизнес-процессов, созданные в системе Business Studio

В данном разделе размещены примеры бизнес-процессов — учебные модели и модели бизнес-процессов реальных предприятий, созданные в системе Business Studio.

Модели опубликованы в формате HTML-публикации , автоматически формируемой Business Studio. HTML-публикация содержит диаграммы бизнес-процессов предприятия, основные регламентные документы (Регламент процесса, Регламент процедуры, Положение о подразделении, Должностная инструкция) и управленческую информацию с возможностью перехода между документами по гиперссылкам.

Внимание!

Шаблоны документов, используемые в бизнес-моделях, являются демонстрационными. Формат, структуру и состав информации выходных документов Business Studio, формируемых при построении бизнес-моделей, можно настраивать под потребности конкретной компании.

Модель производственного предприятия

Характеристика предприятия

Основные направления деятельности:

• Производство и продажа алюминиевого профиля;
• Производство и продажа автокомпонентов.

Численность персонала: 1200 человек.

Описание модели

Модель является локализацией 8-ми процессной нормативной модели бизнес-процессов организации. Цели создания модели — подготовка к автоматизации бизнес-процессов (создание модели «как будет» с учетом применения будущей информационной системы), формирование технического задания на автоматизацию.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур;
• Организационную структуру предприятия;
• Перечень документов, используемых при выполнении бизнес-процессов предприятия;
• Перечень функций будущей информационной системы.

Для планирования автоматизации в модели установлена связь процессов с функциями информационной системы. В результате, автоматически сформировано , включающее:

• Перечень бизнес-процессов предприятия, которые подлежат автоматизации;
• Перечень документов и отчетов, которые должны быть получены при помощи информационной системы;
• Перечень всех функций информационной системы;
• Перечень планируемых рабочих мест.

Техническое задание на автоматизацию

Нормативная 8-процессная модель деятельности производственного предприятия

Модель разработана компанией «БКГ» и лично ведущим российским специалистом в области организационного развития компаний Т.Р. Кадыевым. Может применяться как основа для последующей локализации на конкретном предприятии.

Модель включает в себя:

• Модель бизнес-процессов, описывающую деятельность предприятия;
• Организационную структуру предприятия, построенную по процессному (кросс-функциональному) принципу;
• Перечень документов, используемых в бизнес-процессах предприятия.

Принцип построения бизнес-модели заключается в выделении основных объектов управления бизнес-системы и проектировании процессов управления этими объектами: (бизнес-процессы, стратегия развития).

Результатом выполнения процессов первого уровня является объект управления, приведенный в требуемое состояние. Процессы первого уровня декомпозируются на подпроцессы, необходимые для последовательной трансформации состояния объекта управления из начального в требуемое. Для каждого подпроцесса установлены цели, которые необходимо достигнуть в рамках выполнения подпроцесса. Полученное таким образом дерево целей обеспечивает декомпозицию стратегических целей предприятия до уровня конкретных исполнителей.

Модель компании, осуществляющей деятельность по проектированию, монтажу и обслуживанию инженерно-технических систем.

Модель включает:

• Модель бизнес-процессов и процедур, включая цели и показатели процессов;
• Организационную структуру компании;
• Финансовую структуру компании;
• Бюджетную структуру компании;
• Раздел СМК, содержащий требования стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО/ТУ 16949, Руководство по качеству ;
• Структуру информационной системы и Техническое задание на автоматизацию .

Данная модель содержится в демо-версии системы Business Studio.

Модель производственной деятельности в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000

Рост конкуренции между западными и отечественными компаниями за право преобладания на Российском рынке товаров и услуг заставляет последних активнее использовать современные методы управления, в частности, построение системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям ИСО 9001:2000 г. Данный стандарт представляет собой набор требований к подсистеме управления качеством выпускаемой продукции или оказания услуг организации. Функционирующая СМК позволяет утверждать, что организация способна выпускать качественную продукцию (оказывать услуги) на регулярной основе, а значит, имеет большие преимущества перед конкурентами. Однако построение СМК дело непростое, зачастую требующее от организации внесения значительных изменений в ее производственно-хозяйственную деятельность, в бизнес-процессы предприятия. Для облегчения понимания требований самого стандарта ИСО 9001:2000 г., а также в качестве примера построения СМК предлагается модель деятельности организации, осуществляющей производство продукции. Модель включает в себе все стандартные процессы, начиная от проектирования и заканчивая сервисным обслуживанием продукции.

Для описания модели организации использовалась нотация функционального моделирования IDEF0. Процессы верхнего уровня модели соответствуют ключевым разделам стандарта ИСО 9001:2000 г., далее они декомпозируются на подпроцессы нижнего уровня уже непосредственно в привязке к производственно-хозяйственной деятельности организации. Таким образом, модель представляет собой совокупность бизнес-процессов организации с интегрированными в них требованиями ИСО 9001:2000 г. При этом существуют ограничения в интерпретации требований стандарта (переложении их на деятельность организации), связанные с тем, что за основу была принята достаточно условная организация, без какой-либо отраслевой специфики. В связи с этим, на практике, такую модель можно использовать как основу для анализа соответствия деятельности предприятия (по зонам ответственности — разделы стандарта) требованиям ИСО 9001:2000, а также как нормативную модель для разработки и внедрения СМК.

оценить объем реализации продукции в каждом месяце планируемого года.

Данные решения должны максимизировать финансовый поток по маржинальной прибыли.

Формальная постановка задачи Целевая функция (критерий оптимальности) - денежный поток по маржинальной прибыли за все периоды планирования: Задача линейного программирования - максимизация целевой функции Ограничения модели Ограничения по сбыту: ограниченный суммарный спрос на продукцию. Ограничения по производству: ограниченные мощности производственных агрегатов (нельзя произвести продукции больше чем позволяют производственные мощности); балансовое ограничение (произведенной продукции и запасов должно хватить для реализации программы сбыта в каждом периоде) Ограничения по снабжению: ограничение по объему закупок материалов в каждом месяце балансовое ограничение закупленных материалов и запасов должно хватить для реализации программы производства в каждом периоде) Ограничения по финансам: Граничные условия: объемы реализации продукции, объемы производства продукции и объемы закупок материалов - неотрицательные числа

Примечание. Подробный вывод всех основных соотношений модели представлен в Приложении к данной главе.

Метод решения Для решения поставленной задачи в данной главе используется широко известный метод решения задач линейного программирования - симплекс-метод. Положительные стороны симплекс-метода. Применение данного метода позволяет: найти единственное решение задачи (есть оно существует); указать на неразрешимость задачи (если решения нет); установить отсутствие единственного решения (если задача имеет бесконечное число решений); проводить сценарный анализ "Что будет, если:"; при этом не возникает необходимости заново решать задачу при изменившихся начальных условиях (цены на сырье, производственные мощности и т.д.) Отрицательные стороны симплекс-метода. Каждый шаг алгоритма не имеет экономического смысла, поэтому, получив решение его нельзя никак логически обосновать и убедить руководителей предприятия в эффективности полученного решения. Программное обеспечение Существуют программные пакеты, решающие задачу линейного программирования, например: LINDO (Schardge, 1991), STORM 3.0 (Emmons и др. 1992),GAMS 2.25 (Brooke и др.). В широко распространенном MS Excel существует приложение, позволяющее решать некоторые типы задач математического программирования, в частности, задачу линейного программирования симплекс-методом. Для решения задачи, рассматриваемой в данной главе, была построены модель с использованием MS Excel.

Пример использования описанных алгоритмов

Лучше один раз увидеть:
Понять логику использования технологии легче на упрощенном примере
В данном разделе приведен пример расчета финансового плана предприятия с использованием описанных выше алгоритмов.

Условия задачи

Для упрощения примера рассматривается предприятие с массовым поточным производством, выпускающее два вида однородной продукции, которое производится с использованием одного и того же оборудования. Для производства продукции используется два вида основных материалов. В процессе производства участвуют рабочие двух специальностей. Зарплата рабочих складывается только из переменной части, т.е. определяется объемом произведенной продукции. Продукция реализуется на одном рынке сбыта. Оба продукта взаимозаменяемы, поэтому рассматривается ситуация ограничения на суммарный объем сбыта продукции. В примере учитывается ежемесячный рост цен на продукцию предприятия, сырье и материалы, и зарплату рабочих. Финансовый план рассчитывается на год с помесячной разбивкой.

Предприятие"Альфа" выпускает 2 вида продукции:

• Продукт А;
• Продукт В.

Рынок сбыта имеет следующие параметры:

• общий спрос на продукцию;
• цена реализации продукции;
• динамика роста цен на продукцию;
• график оплаты реализованной продукции.

Параметры рынка

• общий месячный спрос на продукцию определен и меняется в течение года;
• продукт А:
• цена - 140 руб./кг;
• динамика роста цены: 0.5% в 1-м квартале, 0.6% во 2-м квартале, 0.7% - в 3-м квартале, 0.6% - в 4-м квартале;
• график оплаты: 60% в том же месяце, 40% в следующем;
• продукт В:
• цена - 150 руб./кг;
• динамика роста цены: 0.5% в 1-м квартале, 0.7% во 2-м квартале, 0.8% - в 3-м квартале, 0.7% - в 4-м квартале;
• график оплаты: 60% в том же месяце, 40% в следующем.

Мощность оборудования рассчитана на 300 млн. ед. продукции. Из 1 кг сырья получается 250 ед. продукта А или 330 ед. продукта В.

Для производства продукции используется сырье двух видов:

• Материал С;
• Материал D.

Параметры рынка сырья:

Материал С:

• цена - 90 руб./кг;
• график оплаты - 40% в том же месяце, 60% в следующем.

Материал D:

• цена - 100 руб./кг;
• динамика роста цены: 0.5% в месяц;
• график оплаты - 50% в том же месяце, 50% в следующем.

Удельный расход материала С: на 1 кг продукции 1 кг материала.
Удельный расход материала D: на 1 кг продукции 0.02 ед. материала.

Для производства продукции необходимы рабочие:

• рабочий E (зарплата - 8 тыс. руб./мес.) из расчета 1 человек на 14 кг продукта А в день или на 12 кг продукта В;
• рабочий F (зарплата 7 тыс. руб./мес.) на 100 тн. продукции в месяц;
• динамика роста зарплаты - 0.5% в месяц.

В модели используются следующие переменные:

Буква i у каждой переменной обозначает период планирования. Буква.h используется для обозначения номера продукта. Буква m обозначает номер материала, используемого в производстве.

Поскольку финансовый план будет составляться на 12 месяцев, то количество периодов планирования - I=12. Предприятие выпускает два вида продукции, следовательно, в нашем примере количество продуктов - H=2. Для производства продукции используется два вида материалов, поэтому в данном случае число материалов -M=2.

Поэтому получается, что в данном примере используется 72 переменные:

• 24 переменные - объем реализации первого и второго продукта в каждом месяце
  (H ? I = 2 ? 12 = 24);
• 24 переменные - объем производства первого и второго продукта в каждом месяце
  (H ? I = 2 ? 12 = 24);
• 24 переменные - объем закупок первого и второго материала в каждом месяце
  (M ? I = 2 ? 12 = 24).

Все эти 72 переменные должны быть найдены в ходе решения задачи.
Поскольку все эти переменные должны быть обязательно неотрицательными числами, необходимо задать граничные условия:
Очевидно, что число граничных условий в данном примере равно числу переменных. Таким образом в данной задаче 72 граничных условия.
Отдел маркетинга предприятия оценил ожидаемый общий спрос на продукцию в каждом месяце планируемого года.

С учетом данных оценок можно записать следующие ограничения по сбыту (см. Таблицу 2):

(в каждом месяце суммарный спрос не превышает заданного числа)

Таблица 2

Ограничения по сбыту

Отсюда следует, что, например, в мае, по прогнозам отдела маркетинга, предприятие сможет реализовать продукцию в суммарном объеме не превышающем 7 000 ед.
Получается, что число ограничений по сбыту равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
По прогнозам отдела производства, с учетом запланированных работ по ремонту оборудования, мощность оборудования рассматриваемого предприятия будет меняется в течение года (см. Таблицу 5.3).

Таблица 3

Верхние ограничения по производству

Отсюда следует, что, например, в апреле, по прогнозам отдела производства, предприятие сможет произвести продукцию в суммарном объеме, не превышающем 30 000 кг.
Из 1 кг Материала С получается 250 ед. Продукта А или 330 ед. Продукта В.
С учетом нормативов расходов Материала С можно записать следующее ограничение по производственным мощностям.

,где

производственные мощности оборудования в i-м месяце.

Получается, что число верхних ограничений по производству равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
Существуют также и нижнии ограничения по производству. Данные ограничения вытекают из условия обязательного выполнения программы сбыта.
С учетом объемов планируемого сбыта и требований по запасам

(произведенной продукции и запасов на складе должно быть достаточно для реализации плана продаж),

Данные ограничения действуют для каждого продукта в каждом месяце планируемого года, поэтому число ограничений равняется 24 (2 продукта 12 месяцев).
По прогнозам отдела снабжения предприятие сможет закупать у поставщика в каждом месяце ограниченное количество Материала С (см. Таблицу 4).

Таблица 4

Верхние ограничения по снабжению

Отсюда следует, что, например, в июле, по прогнозам отдела снабжения, предприятие сможет закупить не более 7 000 кг. Материала С.
Получается, что число верхних ограничений по снабжению равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
Существуют также и нижнии ограничения по снабжению. Данные ограничения вытекают из условия обязательного выполнения программы производства.
Данные ограничения вытекают из условия обеспеченности материалами для необходимых объемов производства готовой продукцией.
Получается, что число нижних ограничений по снабжению равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
На основе запланированных производственных программ и нормативов финансовая служба рассчитывает ограничения по финансам.
Денежных средств должно хватить на производство продукции и на закупку сырья и материалов с учетом планируемых поступлений от реализации продукции.
С учетом графиков платежей по реализованной продукции, по оплате труда, по закупке сырья и материалов можно записать следующие ограничения:
Получается, что число ограничений по финансам равняется числу периодов планирования, т.е. 12.
В качестве целевой функции в данном примере рассматривается финансовый поток по маржинальной прибыли, т.е. разница между поступлениями от реализации и платежами за материалы и выплатой зарплаты рабочим.

Итого: число переменных в модели - 72 , граничных условий - 72 , ограничений - 84 .

Таблица 5

Оптимальное решение задачи

Переменные модели

Объем реализации Продукта А

Объем реализации Продукта В

Объем производства Продукта А

Объем производства Продукта В

Объем закупок Материала С

Объем закупок Материала D

Ниже приведены два варианта финансового плана: "средний" и оптимальный.
"Средний" вариант плана равномерно распределяет программы сбыта, производства и снабжения по периодам планирования.
Oптимальный вариант финансового плана (схема 3) формируется в соответствии с оптимальными программами сбыта, производства и снабжения с учетом ограничивающих факторов.

Схема 3 Динамика показателей оптимального финансового плана

"Средний" вариант финансового плана

Статьи БДДС

Поступления денежных средств

Продукция типа А

Продукция типа B

Выбытие денежных средств

Оплата труда

Продукция типа А

Продукция типа В

Оплата материалов

Материал типа С

Материал типа D

Сальдо нарастающим итогом

Дебиторская задолженность (Справочно)

Кредиторская задолженность (Справочно)

Оптимальный финансовый план

Статьи БДДС

Денежные средства на начало периода

Поступления денежных средств

Продукция типа А

Продукция типа B

Выбытие денежных средств

Оплата труда

Продукция типа А - гвозди 80 мм

Продукция типа В - гвозди 60 мм

Оплата материалов

Сальдо нарастающим итогом

Денежные средства на конец периода

Дебиторская задолженность (Справочно)

Кредиторская задолженность (Справочно)

Подведем итоги

Если сравнивать два варианта бюджетов ("средний" и оптимальный), то можно обратить внимание на то, что оптимальный вариант бюджета гораздо более привлекателен чем "средний" вариант. При "среднем" варианте бюджета получается отрицательный денежный поток по маржинальной прибыли, что может через несколько лет привести предприятие к банкротству. В случае оптимального плана финансовый поток по маржинальной прибыли положителен и практически равен начальным денежным вложениям (деньги на начало периода). Таким образом, на следующий год предприятие может запланировать аналогичную программу действий и при этом профинансировать инвестиционный проект в размере годового бюджета предприятия, не привлекая заемных денежных средств.

Результаты решения рассматриваемой задачи используются:

1. Планово-экономическим отделом - для разработки и обоснования проекта месячного плана завода по объему производства.
2. Производственно-диспетчерским отделом - для составления оперативных графиков выпуска продукции и формирования заделов на всех стадиях производственного процесса.
3. Отделом материально-технического снабжения - для составления графиков распределения имеющихся материальных ресурсов между цехами и участками предприятия.
4. Главным экономистом завода - для оценки ожидаемых технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия по объему производства, производительности труда, расходу фонда заработной платы, себестоимости, прибыли, рентабельности.
5. Директором - для принятия решений, относящихся к оперативной ориентации коллектива завода в области выполнения производственного плана.

В результате решения поставленной оптимизационная задачи можно получить следующие результаты:

1. обеспечить поддержку формирования:

• оптимальной программы сбыта;
• оптимальной программы производства;
• оптимальной программы снабжения;
• оптимальных операционных и финансовых бюджетов предприятия;