Акио Морита "Сделано в Японии"

В наши дни нельзя представить себе мировой рынок изделий бытовой радиоэлектроники без товаров японского производства. За счет чего японской промышленности удалось в сравнительно короткие сроки занять лидирующее положение на мировом рынке? Каковы перспективы развития этой промышленности?

Акио Морита выделяет наиболее характерные черты японского подхода к организации управления компанией, сопоставляет их с практикой управления в других капиталистических странах. Морита приводит достаточно полный портрет японского бизнесмена, излагает причины высокой конкурентоспособности японской электронной промышленности, рассматривает принципы формирования технической политики японских компаний. Весь анализ осуществляется на примере «Сони корпорейшн».

Становление транснационального концерна

(Вступительнаястатья)

Книга, лежащая перед читателем, принадлежит перу выдающегося капиталиста наших дней. Слух с трудом мирится с подобным сочетанием слов. Выдающийся ученый, художник или великий политик - все это звучит вполне привычно, даже если речь идет о деятеле западной страны. Но талантливый капиталист... Мы очень плохо знаем имена архитекторов современного бизнеса и очень слабо представляем их реальные функции в экономике. Генри Форд, еще два-три предпринимателя давно прошедших эпох - и это практически все. Как будто буржуазное общество смогло бы проявить свою поразительную живучесть, не выдвигая талантливых людей на посты организаторов производства.

Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического гения фирмы, превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежной культуры - тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А. Мориты. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, и серебристые компакт-диски уже сейчас потеснили, а в 90-е годы окончательно заменят привычные долгоиграющие пластинки. Наконец, в последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения с высокой четкостью изображения (система «HDTV»), обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.

Книгу А. Мориты просто интересно читать. Но интересна она и как документ эпохи, как автопортрет современного капиталиста. И если одни черты его деятельности шокируют читателя (скажем, ловкость в подавлении забастовки и расколе профсоюза), а другие восхищают (например, умение поддерживать дружелюбную, чисто человеческую атмосферу в коллективе фирмы), то виновато не изображение. Противоречив сам изображаемый объект - крупный предприниматель наших дней.

Несколько слов о целях настоящей вступительной статьи. В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас - «история успеха» ("Success story"). Человек, добившийся многого в жизни, пишет не холодные объективные мемуары, а старается показать, благодаря каким качествам он достиг победы. Но оценить содеянное можно только сравнивая. Наш комментарий и будет в основном посвящен сопоставлениям: судьбы «Сони корпорейшн» на фоне того, что обычно происходит со средней фирмой, и стиля А. Мориты как руководителя «Сони» в сравнении с распространенными методами управления капиталистическими предприятиями.

1. Фирма и рынок

Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно - не только для себя, но и для экономики в целом - развить свою деятельность фирма «Сони»? Вопрос этот еще относительно

недавно мог бы заинтересовать лишь узкий круг специалистов. Ныне же он приобрел неожиданную остроту. Перспективы принципиального изменения структуры советского рынка заставляют внимательнее приглядеться к взаимодействию на западном рынке могущественных стихий: монополии и конкуренции.

Упрощенный взгляд на вещи сводит рыночный механизм к одной из двух крайностей: «засилию монополий» или «полной свободе конкуренции». Оба этих подхода (как ни странно, они легко сочетаются между собой: экономика попеременно рассматривается то как чисто конкурентная, то как монополизированная) непродуктивны. Мало того, они не отражают реального положения в современном мире. Еще хуже другое. При такой направленности исследования от него ускользает самое важное - механизм сосуществования и взаимодополнения обоих начал, равно необходимых нынешней капиталистической экономике.

В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции. Проследим же за историей «Сони» и за теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок в каждом новом качестве.

МЕЛКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Начало фирме «Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Тысячи компаний, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких кажущихся незавидными условиях.

Тем не менее их число не уменьшается, а в последние годы даже растет.

Если попытаться в кратких словах передать содержание табл. 1, то оно сводится к демонстрации огромной роли мелкого бизнеса. То, что монополии не полностью вытесняют небольшие предприятия, известно достаточно широко. Но цифры говорят о большем. А именно о том, что мелкие предприятия, по крайней мере в чисто количественном отношении, представляют самый крупный сектор экономики. Действительно, из данных таблицы следует, что в большинстве капиталистических стран не менее половины всех занятых работают на мелких и мельчайших предприятиях. Для некоторых стран эта доля значительно выше. Так, на родине «Сони» - в суперсовременной Японии - половина всех трудящихся занята на одних только мельчайших фирмах, а мелкие и мельчайшие предприятия вместе дают работу трем четвертям японцев.

Таблица I

Распределение занятых по предприятиям разных размеров (в % ко всем занятым в экономике)

К мельчайшим отнесены фирмы с числом занятых от 1 до 19 человек, мелким - от 20 до 99, средним - от 100 до 499, крупным - более 500. В Великобритании и Италии к первым двум категориям отнесены фирмы соответственно с 1-24 и 24-99, 1-9 и 9- 99 занятыми.

Источник "Midland Bank Review", Spring 1987, p. 17.

Роль мелкого бизнеса велика не только количественно, но и функционально, то есть по тем задачам, которые он решает в экономике. К сожалению, как верно отмечает советский экономист А. Н. Ткаченко, «в имеющейся экономической литературе все функционирующие в сфере материального производства небольшие компании нередко рассматриваются исключительно как придаток монополий, полностью и всецело зависящий от интересов и целей крупнейших торгово-промышленных корпораций. Подобное ставшее уже расхожим мнение, почему-то избежавшее необходимости строгого фактологического доказательства, на практике трудно согласуется с нынешними реалиями» [ См. «Государственно-монополистический капитализм США: монополистический капитал» (под ред. Л.Л.Любимова). М., «Наука», 1989, с. 63.] .

Конечно, зависимый мелкий бизнес существует (по оценкам, около 1/3 и, повидимому, не более 1/2 всех мелких фирм). Но это не значит, что можно пренебрегать ролью самостоятельных мелких компаний или полагать, что зависимые абсолютно лояльны по отношению к своим «сюзеренам». На наш взгляд, небольшие фирмы образуют своего рода фундамент, на котором вырастают более высокие «этажи» хозяйства и который во многом предопределяет архитектуру здания. В первую очередь это относится к конкурентным отношениям в экономике. Для мелкого бизнеса жестокая конкурентная борьба является естественным состоянием, прямо вытекающим из его отличительных свойств. Дело в том, что сильные стороны мелких компаний связаны с их способностью практически мгновенно реагировать на требования рынка и учитывать специфические запросы конкретного потребителя. Это своего рода состязание в гибкости, идущее в условиях жесткого отбора. В Великобритании, например, в первой половине 80-х годов ежегодно прекращало существование одиннадцать процентов всех зарегистрированных фирм [ Midland Bank Review, Spring 1987, p. 18.] . Если учесть, что большинство ликвидированных фирм мелкие, то легко подсчитать, что за пять-семь лет вся совокупность мелких компаний практически полностью обновляется.

Для отдельной небольшой фирмы столкновение с монополией чаще всего кончается гибелью, знаменитым «удушением аутсайдера». Во взаимоотношениях всего мелкого бизнеса и крупного капитала роли распределяются иначе. Атакающей стороной часто выступают мелкие фирмы. Любое упущение в производственной программе ведущей корпорации грозит появлением конкурента, который удовлетворит соответствующую потребность. Если гигант не изменит своего поведения, новоявленный соперник будет расти и может превратиться в реальную опасность.

Неоспоримый лидер в мировом производстве компьютеров - американский концерн «ИБМ» недооценил значения персональных ЭВМ и создал для себя мощных конкурентов («Эппл» и др.), с которыми ныне вынужден считаться. Несколько позже и «ИБМ», и ведущие японские электронные компании решили, что в век микроЭВМ суперкомпьютеры, подобно динозаврам, обречены на вымирание. Вакуум заполнила фирма «Крей рисёрч», которая к 1988 году достигла полного господства на мировом рынке (пятьдесят девять процентов всех действующих суперкомпьютеров) [ Wirtschaftswoche, vom 3.03.1989, S. 152.] . Вспомним и опыт самой «Сони». Что представлял из себя первый транзисторный приемник, продукт, заставивший говорить о молодой японской фирме? Достаточно взглянуть на его снимок, чтобы понять: его звучание по качеству явно не могло тягаться с бархатным тембром современных ему стационарных «филипсов» или «телефункенов». Очевидно, именитые радиотехнические фирмы отнеслись к новинке как к курьезу. Концерны не сочли важным превзойти достижение неизвестной фирмы. Огромный финансовый и технический потенциал не был приведен в действие, накопленный их инженерами опыт не был использован. Новичку дали возможность закрепиться на рынке. Цена этой ошибки - становление мощной «Сони корпорейшн».

Прочность позиций крупных фирм, таким образом, непрерывно проверяется мириадами мелких компаний. Подавляющее большинство последних ожидает поражение, но на смену приходят новые и новые. В целом же действия мелкого бизнеса во многом формируют общую структуру рынка, эффективно сдерживают свойственную гигантам тенденцию к застою. Не будь постоянного конкурентного давления со стороны мелких компаний, крупным достаточно было бы заключить между собой взаимовыгодное соглашение. В таких условиях им было бы легко взвинчивать цены, игнорировать невыгодные требования потребителей и т. д. Не случайно "Мидлэнд бэнк ревью", откуда мы заимствовали табл. 1, сопровождает ее данные следующими характерными рассуждениями: «Большая роль мелких фирм в японской экономике рассматривается как одна из главных причин того, что японская промышленность в целом является чрезвычайно гибкой и умеющей быстро приспосабливаться к крупным сдвигам в мировой экономике» .

Как, однако, выживают сами небольшие фирмы, имеется ли у них эффективная стратегия противостояния гигантам? Для мелкого бизнеса, как правило, открыты две принципиально возможные линии поведения. Первая из них связана с выбором такой сферы деятельности, в которой минимальный эффективный размер предприятия невелик. Так, небольшая парикмахерская ни в чем не уступит большой: качество обслуживания, цены и издержки зависят главным образом от мастерства персонала, а не от его численности. Подобная ситуация часто складывается в самых разных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Вполне конкурентоспособными нередко оказываются, скажем, семейные фермы и даже программисты-одиночки.

Крупные корпорации, разумеется, тоже могут проникать в те области, в которых размер производителя не имеет существенного значения. Более того, тяга к этому у них

постоянно есть. В частности, стремление от начала до конца производить сложное изделие, не обращаясь к помощи субпоставщиков, регулярно плодит мелкое производство внутри гигантских концернов. В «наказание» эти участки, как правило, становятся обузой для крупной фирмы: концерн обрастает массой неуправляемых мелких производств, слабо связанных с основной деятельностью компании.

Предоставленная своей судьбе мелкая фирма первого типа может существовать долго, успешно конкурируя и с равными по размерам, и с крупными компаниями. Но она почти обязательно навсегда останется мелкой. Те же факторы, которые помогают выживать, препятствуют ее значительному увеличению. Ведь укрупняясь, она не становится эффективней.

Другой путь развития связан с так называемой «ни-шевой», или патиентной, специализацией. Оставаясь небольшой по своим размерам, компания может стать одним из ведущих поставщиков узкоспециальной продукции, общий спрос на которую сравнительно невелик. Смысл этого подхода состоит в концентрации усилий на производстве продукции, пользующейся ограниченным спросом. Если бы рынок соответствующих товаров был значительным, мелкая компания не имела бы шансов играть на нем заметную роль. Небольшую же потребность она способна удовлетворить в масштабах страны, а то и всего мира. Так появляются крупные специалисты в очень узкой области.

Найти свою «нишу» достаточно трудно. Несложные изделия производятся «попутно» фирмами общего профиля. Особые запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы - своего рода прихоти отдельных клиентов - не образуют устойчивого рынка. Поэтому в основе успешной «нишевой» стратегии обычно лежит технологическое превосходство над конкурентами. В этом случае мелкая фирма становится незаменимой. Именно к ней обращаются, чтобы получить товар особо высокого качества, необычных потребительских свойств и т. д. Выгодное положение, в свою очередь, способствует росту предприятия и его превращению в специализированную компанию.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ КОМПАНИЯ. В конце 50-х годов «Сони» была единственным в Японии производителем магнитофонов и одним из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться тот дух фирмы-новатора, которым впоследствии так гордилась корпорация. Наконец, в I960 году была образована «Сони корпорейшн оф Америка» - зримое выражение выхода на мировой рынок.

При этом компания решительно шла по пути специализации. Ее производственное лицо и в те далекие годы, и сейчас определяет потребительская электроника. «Нишевый» выбор был сознательным. «Как новая компания мы должны были создать собственную нишу на японском рынке»,-пишет А. Морита (см. гл. 3). Второй из основателей «Сони», М.

Ибука, объясняя философию компании, выразился не менее определенно: «Наше движение началось тогда, когда мы поняли, что мы не те люди, которые могут конкурировать с уже существующими компаниями в выпуске товаров, на которых они специализируются. Мы избрали линию на производство таких вещей, которые ни одна фирма не делала до того»[Цит. по: R. L e s s e m. The Global Business. Englewood Cliffs, New Jersey. "Prentice-Hall", 1987, p. 127.] .

Несомненно, все это свидетельствовало о крупных успехах фирмы. В новом качестве перед компанией открывались недоступные ей прежде перспективы достаточно

стабильного и долговременного роста. Действительно, компании, придерживающиеся патиентной стратегии, во многих отношениях занимают более устойчивое положение, чем мелкие неспециализированные предприятия. На своем рынке они являются «минимонополиями»: пусть их товар очень специфичен и редко кому бывает нужен, но если потребность все же возникла, то обращаться приходится к узкому кругу компаний. Ведь кроме них никто ничего подобного не производит. Очевидны вытекающие отсюда преимущества. Они проявляются и в обычной обстановке, скажем в возможности завышать цены. Но особенно важны они в периоды разнообразных (не обязательно циклических) кризисов. Клиент, отказавшийся от стандартного товара и целенаправленно ищущий какой-то особенный, очевидно, имеет для этого веские мотивы. Поэтому рынок, на который работает специализированный производитель, отличается повышенной стабильностью.

В начале 1989 года швейцарский эксперт по маркетингу X. Фризевинкель опубликовал прогноз развития фармацевтической промышленности ФРГ в связи с предстоящим изменением порядка оплаты лекарств через больничные кассы [См. Manager Magazin, 1989, № 2, S. 104-113] . Уникальность исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом. Дело в том, что прежде оплату очень дорогих на Западе лекарств средний житель ФРГ производил не из своего кармана, а за счет финансируемой профсоюзами и государством больничной кассы. Теперь касса оплачивает только необходимые для лечения конкретной болезни препараты, за все же лекарства более высокого качества или лекарства, не являющиеся строго обязательными, приходится платить самому. Для фармацевтических компаний это равносильно неизбежному падению спроса на их продукцию. В каком же состоянии подходят разные группы фирм к кризисной полосе?

X. Фризевинкель исследовал компании отрасли по тридцати двум показателям и пришел к выводу, что существует пять основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мышами». К трем первым группам мы вернемся несколько позже. Судьба же «хитрых лис» и «серых мышей» имеет прямое отношение к проблеме специализации компаний. «Хитрые лисы» (по Фризевинкелю, «предприятия, проводящие успешную нишевую политику») благополучно перенесут кризис. Как правило, каждая из «лис» является лидером по выпуску двух-трех препаратов и к тому же имеет достаточные финансовые ресурсы. Иное будущее ожидает «серых мышей». Для мелкой или средней фирмы низкий уровень специализации в трудные времена губителен. Не имея «коронных» продуктов, она сразу столкнется с падением выручки, а нехватка денег, в свою очередь, лишит ее шансов разработать такие продукты впоследствии. «В сущности этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра»,- пишет исследователь.

В итоге специализированная фирма значительно жизнеспособней равной или даже большей по размерам универсальной компании. Из семидесяти шести «мышей» пятнадцать выделены особо, как практически обреченные. Характерно, что заметная часть их (одиннадцать) была крупней некоторых перспективных «лис». А самая большая «мышь» в расчетах X. Фризевинкеля в четыре раза крупнее самой мелкой «лисы». Впрочем, это не повышает шансов «мыши-переростка».

Фирмы, придерживающиеся «нишевой» специализации, следовательно, сравнительно легко справляются со многими проблемами, типичными для мелкого бизнеса. И тем не менее именно на этой стадии развития «Сони», вероятно, находилась на наиболее опасном этапе своей истории.

Дело в том, что как раз средняя по размерам компания, имеющая достижения в определенной области, является идеальным объектом поглощения. Так, к 1965 году «Сони корпорейшн» была одним из лидеров в производстве транзисторных радиоприемников, магнитофонов, создателем первого портативного телевизора и стояла на пороге выпуска студийного видеомагнитофона (производство началось в 1969 году). При этом оборот компании составлял всего около семидесяти миллионов долларов. Для сравнения скажем, что в 1987 году он достиг 7 956,4 миллиона долларов [ R. Lessem. Op. cit., р. 130; Fortune, Aug. 1, 1988, p. 89. 14] , то есть за двадцать два года увеличился в 114 раз. Захват «Сони» одним из электротехнических гигантов, если бы он был осуществлен в 60-е годы, несомненно, оказался бы головокружительной удачей, сколько бы ни пришлось тогда заплатить за еще небольшую фирму. Какникак будущий успех «Сони» уже был предопределен ее прорывом в технологической области. И эксперты, вероятно, могли установить это по продукции компании. «Сони» не стала жертвой захвата. На то существовал целый ряд причин, связанных как с ней самой, так и с японской экономикой тех лет [Отметим, в частности, практическую закрытость японского рынка для иностранного капитала (то, с какими трудностями столкнулась «Дженерал моторc», много позже решившая приобрести одну японскую фирму, красочно описывает А. Морита); юридическое ограничение прав старых японских концернов проводить захваты; отсутствие в японской деловой практике традиции так называемых «враждебных», то есть насильственных, захватов.] . Но для многих специализированных фирм успех служит прелюдией поглощения. Данные научных разработок Института экономических исследований в Мюнхене, например, указывают на существование некоего критического размера предприятия (от двухсот до пятисот занятых), при котором оно в большей степени, чем мелкие или, напротив, крупные фирмы, уязвимо по отношению к захватам . Вряд ли случайным совпадением можно считать, что как раз этот критический размер типичен для средних фирм «нишевой» ориентации.

Дело в другом. Патиентная компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом, и ее захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, «ноу-хау», к специализированной сбытовой сети. Как ни странно, поглощению может способствовать и сама жертва. При всех своих достоинствах «нишевая» стратегия имеет встроенный недостаток: ограниченность размера «ниши», то есть рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором. Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые, например зарубежные, рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями и большим риском. За пределами своей «ниши» компания не имеет привычных преимуществ. Исследователи отмечают, что у средних предприятий часто преобладает не «страх перед поглощением, а интерес к международной кооперации» в рамках транснациональной корпорации . Не следует забывать о том, что в конечном счете независимость не является самоцелью для капиталистического предприятия. Многие предпочитают влиться на выгодных условиях в мощную корпорацию, а не обрекать фирму на застой ради сохранения самостоятельности или не идти на значительный риск.

Если взглянуть на эту ситуацию с более широких общеэкономических позиций, то обнаружится связь функций специализированных фирм на рынке и их судьбы. Своим возникновением они обязаны сложности и многообразию экономических потребностей, в том числе существованию редких и нетипичных, но от этого не менее важных. Фирмы, приспособившиеся к их удовлетворению, процветают. Правда, одновременно они теряют гибкость и способность менять род деятельности.

«Сони» избрала иной путь. К этому толкал поразительный успех ее продуктов, каждый раз создававший новый рынок товаров массового спроса. Вначале через год, затем через полгода, а в последнее время через несколько месяцев после первого появления на рынке их начинали копировать конкуренты. Компания должна была проводить в жизнь наступательную стратегию: открывать новые рынки и захватывать на них максимальную долю. О таких корпорациях говорят, что они «просто вынуждены были стать гигантами».

КРУПНЕЙШАЯ МОНОПОЛИЯ. В конце 60-х - начале 70-х годов «Сони корпорейшн» уверенно занимает одно из первых мест среди производителей бытовой электроники в масштабах всего капиталистического мира. Некогда молодая и динамичная фирма завершила свое превращение в крупнейшую монополию.

Среди институтов современного буржуазного общества, видимо, нет второго такого, который бы подвергался столь же систематической и обоснованной критике, как капиталистическая монополия. В последние годы в ходе обсуждения проблемы монополизма ведомств соответствующие параллели, особенно в публицистике, стали проводиться и применительно к социалистической экономике. Оценка монополий в этом случае также оказалась резко отрицательной. Не содержится ли, однако, в этом подходе известная односторонность? Может ли один из важнейших элементов экономики, а монополии при всех их недостатках, несомненно, являются таковым, играть только негативную роль?

Массовое серийное производство предполагает господство на рынке крупных монополистических предприятий. Ведущие японские компании - и «Сони», вне всякого сомнения, в их числе - представляют, вероятно, наиболее яркое проявление этой закономерности. Известно, что международную специализацию Японии сравнивают с лучом лазера. Как и последний, она отличается удивительной концентрацией. Большими сериями (так, «Сони» выпускает четыре миллиона цветных телевизоров в год) изготавливается сравнительно узкий набор продуктов. Массовое производство помогает «обкатать» изделие, избавить его от конструктивных недостатков и вместе с тем продавать качественный продукт по умеренным ценам.

Подобный путь снабжения рынка доступен лишь для фирм, устойчиво занимающих лидирующее положение. Читатель, несомненно, обратит внимание на эпизод с продажей первой партии транзисторных приемников на рынке США. Молодой А. Морита, руководитель тогда еще совсем маленькой фирмы «Сони», поразил своего американского контрагента требованием платить за каждый радиоприемник дороже, если заказ превысит десять тысяч штук. В деловой практике обычно все наоборот: чем больше заказ, тем ниже цена. Но применительно к небольшой компании А. Морита рассуждал совершенно правильно. Для выполнения гигантского контракта пришлось бы строить новый завод. Что будет делать фирма, если заказ окажется разовым? Закрывать завод? Продавать его оборудование по частям? На такой риск можно пойти только, если он компенсирован высокими ценами. Иное дело крупная фирма. Она обладает необходимыми производственными мощностями и большой размер заказа не вынудит ее повышать цены. Более того, основная проблема, стоящая перед крупной фирмой, как раз и состоит в том, чтобы полностью загрузить высокопроизводительное оборудование. Хорошо известно, что каждый час простоя дорогих машин означает крупные убытки. Последнее также заставляет проявлять сдержанность при повышении цен: чересчур дорогие товары не найдут массового спроса, их нельзя изготовлять большой серией.

Таким образом, вопреки расхожему мнению крупные монополии занимаются не только взвинчиванием цен (разумеется, и это они делают, правда, если позволяют конкуренты).

Акио Морита SONY СДЕЛАНО В ЯПОНИИ

Становление транснационального концерна (Вступительная статья)

Книга, лежащая перед читателем, принадлежит перу выдающегося капиталиста наших дней. Слух с трудом мирится с подобным сочетанием слов. Выдающийся ученый, художник или великий политик - все это звучит вполне привычно, даже если речь идет о деятеле западной страны. Но талантливый капиталист… Мы очень плохо знаем имена архитекторов современного бизнеса и очень слабо представляем их реальные функции в экономике. Генри Форд, еще два-три предпринимателя давно прошедших эпох - и это практически все. Как будто буржуазное общество смогло бы проявить свою поразительную живучесть, не выдвигая талантливых людей на посты организаторов производства.

Блестящий тандем Акио Мориты, отвечавшего за коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического гения фирмы, превратил маленькую и никому неизвестную компанию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно «Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками - непременный атрибут современной молодежной культуры - тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А. Мориты. Совместно с голландским концерном «Филипс» фирма разработала и внедрила принципиально новую лазерную технологию звукозаписи, и серебристые компакт-диски уже сейчас потеснили, а в 90-е годы окончательно заменят привычные долгоиграющие пластинки. Наконец, в последнее время «Сони» ближе других компаний подошла к созданию технологии телевидения с высокой четкостью изображения (система «HDTV»), обещающего превратить домашний экран в подлинное окно в мир.

Книгу А. Мориты просто интересно читать. Но интересна она и как документ эпохи, как автопортрет современного капиталиста. И если одни черты его деятельности шокируют читателя (скажем, ловкость в подавлении забастовки и расколе профсоюза), а другие восхищают (например, умение поддерживать дружелюбную, чисто человеческую атмосферу в коллективе фирмы), то виновато не изображение. Противоречив сам изображаемый объект - крупный предприниматель наших дней.

Несколько слов о целях настоящей вступительной статьи. В западной литературной традиции существует жанр, почти неизвестный у нас - «история успеха» («Success story»). Человек, добившийся многого в жизни, пишет не холодные объективные мемуары, а старается показать, благодаря каким качествам он достиг победы. Но оценить содеянное можно только сравнивая. Наш комментарий и будет в основном посвящен сопоставлениям: судьбы «Сони корпорейшн» на фоне того, что обычно происходит со средней фирмой, и стиля А. Мориты как руководителя «Сони» в сравнении с распространенными методами управления капиталистическими предприятиями.

1. Фирма и рынок

Как же функционирует современный капиталистический рынок? Каковы те условия, в которых смогла возникнуть и очень успешно - не только для себя, но и для экономики в целом - развить свою деятельность фирма «Сони»? Вопрос этот еще относительно недавно мог бы заинтересовать лишь узкий круг специалистов. Ныне же он приобрел неожиданную остроту. Перспективы принципиального изменения структуры советского рынка заставляют внимательнее приглядеться к взаимодействию на западном рынке могущественных стихий: монополии и конкуренции.

Упрощенный взгляд на вещи сводит рыночный механизм к одной из двух крайностей: «засилию монополий» или «полной свободе конкуренции». Оба этих подхода (как ни странно, они легко сочетаются между собой: экономика попеременно рассматривается то как чисто конкурентная, то как монополизированная) непродуктивны. Мало того, они не отражают реального положения в современном мире. Еще хуже другое. При такой направленности исследования от него ускользает самое важное - механизм сосуществования и взаимодополнения обоих начал, равно необходимых нынешней капиталистической экономике.

В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии. Фирмы всех этих типов постоянно действуют на капиталистическом рынке и выполняют на нем важные функции. Проследим же за историей «Сони» и за теми требованиями, которые предъявлял к ней рынок в каждом новом качестве.

МЕЛКИЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬ. Начало фирме «Сони», тогда еще называвшейся «Токио телекомьюникейшенз инжиниринг корпорейшн», положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. Мало кто мог предвидеть большое будущее этого предприятия, страдавшего от нехватки финансовых ресурсов, не имевшего привлекательных товаров в своей производственной программе и постоянно опасавшегося вытеснения с рынка более мощными конкурентами. Тысячи компаний, действующих в любой капиталистической стране в сфере мелкого бизнеса, и по сей день существуют в таких кажущихся незавидными условиях.

Обозреватель сайт изучил биографию японского предпринимателя Акио Мориты, который построил компанию Sony и значительно повлиял на развитие рынка электроники.

В закладки

Название Sony известно практически всем. Перед тем как достичь всемирного признания, японская компания прошла долгий путь, и ее успех во многом связан с одним из основателей - Акио Моритой. Предприниматель, прошедший через войну и последующий кризис, стал одним из тех, кто помог восстановить Японию и вывести ее на нынешний уровень. Морита остается примером для подражания для многих японцев, а его взгляды на бизнес даже изучают в университетах.

Ранние годы. Военная служба

Создание филиала Sony во Франции затянулось на несколько лет, виной чему был прежний местный партнер компании, который был в отличных отношениях с министром финансов. Морита провел длительные переговоры, использовал все возможные рычаги и в итоге получил право лишь на совместное предприятие во Франции с разделением долей по 50%.

Открывая филиал в Германии (ФРГ), Акио подошел к задаче нетривиально. Казалось бы, компании следовало разместиться в Дюссельдорфе, где расположена мощная японская община. Морита же посчитал, что это навредило бы сотрудникам: для эффективной работы в Германии им нужно было научиться понимать страну и ее жителей, а в Дюссельдорфе они бы вращались в кругу японцев. Поэтому дочерняя компания открылась в Кельне.

Параллельно с этим открывались новые заводы в Японии, а также достаточно крупная исследовательская лаборатория. Усилиями Акио в Токио был создан торговый центр с французским рестораном: японских заведений в столице хватало, а кухня другой страны была новинкой. Такая идея пришла предпринимателю в голову после деловой поездки в Корею, где его постоянно угощали национальной едой, что ему в конце концов надоело.

Предпринимательские взгляды

При Акио Морите главной целью Sony было создание новых революционных разработок. Он не любил следовать за идеями других и считал, что успешная компания сама должна создавать новые рынки и удерживать на них лидерство, а главная задача руководителя - выстраивать отношения между рядовыми сотрудниками и руководством. Добиваются успеха только те компании, сотрудники которых объединены общей целью.

Каждый, кто имеет свой бизнес, должен понимать, что его успешность зависит от каждого отдельного работника, независимо от положения в иерархии. Талантливым сотрудникам нужно обеспечивать достойные условия труда, а топ-менеджеры ни в коем случае не должны считать себя королями - иначе это гибельно скажется на компании. Морита не предоставлял руководителям отдельных кабинетов, а сам по возможности обедал с рядовыми сотрудниками.

На становление Sony повлияло то, как Морита понимал менталитет и историю своей страны. Он считал вредной японскую традицию, которая обязывает человека всю жизнь работать на одном месте: если человек не счастлив на работе, он должен ее сменить. Для недовольных Морита издавал в Sony специальную газету, где размещал вакансии из других отделов. Так он предлагал альтернативу сотрудникам, а заодно проверял эффективность руководителей.

Акио считал, что для бренда плохо, если все в компании придерживаются одного мнения: в руководстве должны быть различные точки зрения. В своей автобиографии «Сделано в Японии» он рассказал о случае, когда один из консервативных топ-менеджеров Sony решил, что ему нужно уйти в отставку. Морита заявил, что разница взглядов не мешает им успешно действовать совместно и увольнение будет нелояльностью к компании. Еще один пример такого подхода - прием на работу Норио Ога, раскритиковавшего первый магнитофон компании.

Акио всегда запрашивал обратную связь у рабочих, ведь именно они лучше остальных знают, как упростить и улучшить рабочий процесс. Также, по его мнению, каждый сотрудник компании обязан уметь действовать без дополнительных инструкций.

Интересно отношение предпринимателя к приему на работу и выходу на пенсию. Волей Мориты опытные руководители, достигшие пенсионного возраста, могли остаться на работе в качестве консультантов. Новые сотрудники во время обучения знакомятся со всеми аспектами работы компании: инженеры месяц проходят практику в отделе сбыта, а продавцы - на фабрике.

Акио с детства учили, что само по себе образование не приносит никакой пользы - человек должен сам учиться и получать необходимые навыки. Принимая на работу новых сотрудников, Морита не интересовался их учебными успехами и ориентировался лишь на то, что соискатель продемонстрировал на собеседовании. В дальнейшей карьере образование также не играло особой роли - сотрудников повышали за конкретные заслуги и достижения.

Значительную часть жизни Морита посвятил поиску золотой середины между американским и японским подходами к бизнесу. Он подчеркивал, что предприниматели из США не любят брать на себя ответственность и много думают о дивидендах и бонусах, а японцы слишком холодны и им не хватает дружелюбия. Сам Акио был в хороших отношениях со многими представителями мировой деловой элиты, и видное место среди них занимает Стив Джобс, который был примером для японца.

Покупая книгу Акио Морита "Сделано в Японии" не ожидайте что вы будете читать историю Sony, узнаете ее секреты. Вы коснетесь мелко основных моментов ее становления, но не более. "Сделано в Японии" - это жизненный путь А.Морита. Книга читается с трудом, возможно виной этому не литературный язык автора, возможно плохой перевод - не читал английскую версию, поэтому затрудняюсь ответить. А.Морита - бизнесмен нового формата. Есть огромная схожесть с британцем Р.Брэнсоном - нет рамок в бизнесе, отношения к сотрудникам, но не такой экстремал.

Книга состоит из 3-х частей:
1. Собственно биография А.Морита, включающая создание компании;
2. Сравнение Америки и Японии: в целом, ведения бизнеса (+менеджмент), противоречия/проблемы;
3. Прогноз на будущее (технический, экономический).

Есть интересные моменты , на к-х стоит акцентировать внимание:
-В Японии существует дикая конкуренция. Намного серьезней, чем в Америке. Островное государство борется за потребителей. 12% заняты в с/х, более 80% - вне. Грамотность - 100%
-Когда Sony начала выпускать первые карманные радиоприемники, они были больших размеров и не вмещались в карманы рубашек. А.Морита: "Мы не сдались. Мы стали выпускать рубашки с подходящими размерами для наших радиоприемников".
Почему Япония начала двигаться в направлении развития электроники/техники?
-Многоостровное государство. Не имеет полезных ископаемых (чуть-чуть), т.е. продажа сырья исключена. Нужно двигаться в другом направлении. Часто японские компании применяли формулу: европейский/американский стандарт + японские улучшения = новый продукт. И Sony не исключение, за одним но! - Sony тратит на НИКОР (научно-исследовательские и опытно-конструктивные работы) - 5,5 млрд.$ в год (Apple тратит 2,4 млрд.$). Это информация за 2012 год
-Зависимость в сырье делает тяжелыми последствия мировых кризисов, как правило энергетических. Крупным компаниям, к-е зависели на 100% от поставки сырья приходилось искать пути решения для выживания. И они его нашли - переквалификация компаний.
Опыт А.Морита при ведении бизнеса в Америке:
-Не верить на слово. Документы должны быть подписаны и скреплены печатью.
-Говоря с американскими бизнесменами, говорить открыто и эмоциально. И, возможно, вам удастся поменять их тчк.зрения
-Америка - страна юристов (вспоминается эпизод фильма Трасса 60). Имеется в виду, что быть юристом это почетно. Юристы придумывает дела на ровном месте, создавая себе работу. Почему это не прижилось в Японии? Подавая иск в японский суд, истец обязан оплатить за подачу иска, рассмотрения дела и, самое главное, если дело прогорело (т.е. иск не прошел/не удовлетворен) истец оплачивает все издержки. Нужно быть очень аккуратным.
-Консалтинговые компании, также как и юридические не нужны. 9/10 случаев пустая трата денег и времени

Книга написана в 1986 г.

Переводчики О. Радынова, С. Щеглов

Редактор С. Огарева

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор М. Бубелец

Компьютерная верстка А. Фоминов

Художник обложки М. Соколова

© E.P. Dutton, a division of New American Library, 1986

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Вступление

Сорок лет назад, вечером 7 мая 1946 года около двадцати человек собрались на четвертом этаже поврежденного огнем универмага в опустошенном войной центре Токио, чтобы учредить новую компанию – Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, которой позднее было суждено превратиться в Sony Corporation. Основателю этой компании, Масару Ибуке, было 38 лет, мне – 25. Знакомство с ним оказалось для меня одним из самых больших подарков судьбы, и совместная работа доставляла огромное удовольствие. Своим появлением на свет эта книга обязана долгой дружбе с Масару Ибукой. Почти через неделю после сороковой годовщины со дня основания Sony мы с женой Ёсико отпраздновали тридцать пятую годовщину нашей свадьбы. Ёсико выступает моим дипломатическим представителем и партнером и вместе с сыновьями Хидэо и Масао, а также дочерью Наоко поддерживает и понимает меня, что позволяет мне полностью отдаваться работе.

Мне не хватает слов, чтобы выразить благодарность родителям, моим наставникам, а также многочисленным друзьям и коллегам как в Sony, так и за ее пределами, которые помогли создать творческую и благожелательную обстановку.

Я глубоко благодарен Эдвину Рейнголду и Мицуко Симомуре, которые с неистощимым терпением и энтузиазмом выслушивали мои размышления и длинные истории. Без них я бы не мог завершить эту книгу. Мне также хотелось бы выразить искреннюю благодарность многим другим людям, прежде всего моим помощникам Мэгуми Ёсии и Лидии Маруяма за их важную работу в подготовке материалов для настоящей книги.

Война
Спасение и надежда

Глава 1

Когда пришла невероятная весть об атомной бомбардировке Хиросимы, я обедал с моими сослуживцами-моряками. Информация была отрывочной: нам не сообщили даже о том, какая бомба была сброшена, но, как военный инженер, только что окончивший колледж с дипломом физика, я понимал, что это была за бомба и что это означало для Японии и для меня. Будущее никогда еще не было столь туманным – ведь Япония никогда еще не проигрывала войн, – и только молодые люди могли сохранять оптимизм. Все же даже тогда я верил в себя и свое будущее.

Прошло уже немало месяцев с тех пор, как я понял – Япония проигрывает войну и продолжать ее бесполезно, но я также знал, что военные хотят воевать до последнего солдата. Мне было 24 года, я окончил Осакский Императорский Университет и работал в межотраслевой группе ученых и инженеров, которой предстояло совершенствовать оружие с тепловой головкой самонаведения и ночные прицелы. Военные власти надеялись, что японская техника позволит изменить ход войны, и хотя мы очень много работали, все-таки догадывались, что уже поздно и что наши проекты не будут иметь успеха. Нам не хватало средств и времени. А теперь, после Хиросимы, мне стало ясно – время истекло.

В отличие от гражданского населения, которое в то время находилось под неусыпной слежкой и наблюдением полиции и армии, я имел доступ к военно-морской информации и мог слушать коротковолновые радиопередачи, хотя даже офицерам ВМС вне службы это было запрещено. Еще до событий 6 августа 1945 года я знал, что американцы намного сильнее нас и война уже, можно сказать, проиграна. Но тем не менее сообщение об атомной бомбардировке оказалось для меня неожиданным. Бомбардировка застала нас врасплох.

В тот знойный влажный летний день мы еще не знали, каким страшным оружием оказалась сброшенная бомба. В информационном бюллетене, который лежал у нас на столе в офицерской столовой, было сказано лишь, что эта бомба представляет собой «новый вид оружия, которое дает ослепительную вспышку», но такое описание не оставляло у нас никаких сомнений в том, что это было атомное устройство. Впрочем, японские военные власти очень долго скрывали конкретные сведения о происшедшем в Хиросиме, и некоторые офицеры не верили в то, что у американцев есть атомная бомба. Мы недостаточно далеко продвинулись в наших теоретических исследованиях, чтобы знать масштабы разрушительной мощи такого оружия и представлять, какое огромное число людей могло погибнуть в результате его взрыва. Мы еще не знали, каким страшным является атомное оружие, но я видел ужасные последствия обычных зажигательных бомб, потому что приехал в Токио на другой день после того, как в ночь с 9 на 10 марта одна за другой эскадрильи самолетов B-29 сбрасывали зажигательные бомбы, вызвав огненный смерч, в котором всего за несколько часов погибли 100 тыс. человек. Мне пришлось быть и свидетелем страшной бомбардировки моего родного города Нагои. Все большие промышленные города Японии, исключая Киото, в 1945 году частично представляли собой выжженные пустыни, унылые обуглившиеся руины – все, что осталось от домов миллионов японцев. Что атомная бомба может быть еще страшнее, казалось невероятным.

Хотя бомба была сброшена 6 августа в 8.15 утра, мы услышали об этом лишь в полдень 7 августа. Моя реакция на сообщение о хиросимской бомбе была реакцией ученого. Мне уже было не до риса в стоявшей передо мной тарелке, хотя во время войны в Японии это было большой роскошью. Я обвел взглядом моих коллег, сидевших за столом, и сказал: «С этого момента мы вполне можем отказаться от наших исследований. Если американцы смогли создать атомную бомбу, значит, мы слишком сильно отстали во всех областях, чтобы их догнать». Мой начальник очень рассердился на меня.

Я знал кое-что о потенциальных возможностях атомной энергии, но мне казалось, что для создания атомной бомбы потребуется не менее двадцати лет, и я был потрясен, узнав, что американцы уже сделали это. Было ясно, что, если американцы ушли так далеко, наша техника по сравнению с их была просто примитивна. Я сказал, что какое бы оружие мы ни изобрели, оно будет гораздо хуже, и мне казалось, что мы ничего не успеем создать вовремя в противовес этой бомбе – ни нового оружия, ни защитных средств. Известие о Хиросиме было для меня чем-то совершенно невероятным. Техническое отставание, о котором оно свидетельствовало, было колоссальным.

Мы знали: между американской и японской техникой существуют различия. Однако мы считали нашу технику очень хорошей. Так оно и было, но мы еще повсюду старались найти как можно больше новых идей. Однажды, например, мы получили оборудование со сбитого бомбардировщика B-29 и отметили, что американцы используют более совершенную технику и другую электрическую схему, но все это было не намного лучше, чем у нас.

Вот почему, когда я впервые услышал об атомной бомбардировке Хиросимы, меня поразило, что индустриальная мощь Америки оказалась больше, чем мы предполагали, просто несоизмеримо больше. А ведь для меня это не должно было быть столь неожиданным. Еще мальчиком, когда я учился в школе, я видел фильм о строительстве комплекса River Rouge компании Ford Motor в Дирборне, штат Мичиган. Замысел этой гигантской стройки привел меня в восторг. Фильм показывал крупные суда, доставлявшие железную руду с далеких рудников на фордовский металлургический завод в River Rouge, где она превращалась в различные сорта и профили стали. Готовая сталь поступала на другой завод комбината, где из нее отливали или штамповали различные детали для автомобилей, а в следующей части того же завода из деталей собирали машины. В то время у Японии не было комплексного производства подобного типа. Волею судьбы много лет спустя, когда страна восстанавливалась после войны и создавала новую промышленность, строила на побережье новые эффективно работающие заводы и создавала комплексы наподобие заводов Форда, которые мы видели до войны, мне представилась возможность побывать на комбинате River Rouge. Я был удивлен, озадачен и разочарован, увидев те же самые картины, которые я помнил по фильму, снятому почти за двадцать лет до того. Казалось, что с тех пор техника не менялась. Тогда я подумал о том, что будет с американской промышленностью и главенствующим положением, которое занимала Америка на зависть всему миру.

Но в августе 1945 года я никак не мог прийти в себя, когда осознал, сколь драматические перемены ожидают Японию и меня. Я долго думал о своем будущем. Один офицер уговорил меня поступить на службу в ВМС и работать в колледже по программе, которая позволила бы мне продолжить научные исследования и не погибнуть в никому не нужном морском бою за тысячи миль от дома. И затем, после Хиросимы, а также после второй атомной бомбардировки, на этот раз города Нагасаки, я полностью осознал, что Японии потребуются все таланты, которые ей удастся спасти для будущего. Я могу даже сказать, что уже тогда, будучи молодым человеком, я чувствовал, что должен сыграть какую-то роль в этом будущем. Но не знал, насколько большой окажется эта роль.

В то время я также еще не знал, как в более поздние годы буду отдавать часы, недели и месяцы и ездить за тысячи миль в буквальном смысле слова, чтобы способствовать сближению Японии с Соединенными Штатами, как, впрочем, и с другими странами Запада.

Я был первенцем и наследником в пятнадцатом поколении одного из самых благородных и старинных семейств, изготовителей саке, в Японии. Саке – это не только национальный напиток Японии, но также один из символов культуры для японского народа. Оно даже служит одним из элементов многих религиозных ритуалов – на традиционных свадебных церемониях молодые супруги выпивают вместе бокал саке. Семейство Морита в деревне Косугая, недалеко от промышленного центра Нагои, вот уже триста лет варит саке, известное под маркой Nenohimatsu. Такое название оно получило по заголовку стихотворения, помещенного в Man’yoshi, знаменитой антологии японской поэзии, составленной в VIII веке. Это название традиционного обычая, когда в первый день года Крысы по восточному календарю нужно поехать в деревню за сеянцем сосны, привезти его домой и посадить в саду. Сосна символизирует долголетие и счастье, и, сажая сосновое дерево в начале нового года, люди желают себе здоровья и процветания в течение всего года.

Компания Morita производила также соевый соус и пасту мисо, обязательную приправу японской кухни, используемую при варке супов и в качестве гарнира для других блюд. Поскольку дело семейства Морита имело такое важное значение для населения, это семейство всегда занимало положение гражданского руководителя общины.

Мой отец был очень хорошим бизнесменом, но он унаследовал старое предприятие, которое переживало серьезные финансовые трудности. Мои дед и прадед были эстетами, увлекавшимися изящными искусствами и ремеслами Японии и Китая, и оба они тратили много времени и денег на общественную деятельность и помощь художникам, мастерам и торговцам произведениями искусства. Тонкая керамика и посуда для чайных церемоний, красивая мебель, картины и другие предметы, сопровождавшие ритуалы общественной жизни японской аристократии, всегда высоко ценились – и очень дорого стоили. В течение многих лет Япония награждала званием «мастера национального искусства» лучших мастеров и художников, продолжавших традиции японской национальной культуры, – живописцев, горшечников, текстильщиков, кузнецов, ткачей, каллиграфов и других. Произведения этих великолепных мастеров всегда пользовались большим спросом у любителей красоты. К несчастью, вкусы глав двух поколений семейства Морита были столь утонченными, а их страсть как коллекционеров – такой сильной, что пока они предавались своим увлечениям, бросая предприятие на произвол судьбы или, вернее, отдавая его в чужие руки, страдало дело.

Они надеялись, что наемные управляющие сумеют руководить компанией Morita. Однако для них эта компания служила лишь источником средств к существованию, и если дела шли плохо, это было достойно сожаления, но не было для них вопросом жизни и смерти. В конечном счете все, что угрожало управляющим, – это потеря работы. Они не несли ответственности перед поколениями за поддержание целостности и процветания предприятия, а также за финансовое благосостояние семейства Морита. Поэтому, когда дело перешло в руки моего отца, как старшего сына, перед ним встала неотложная задача снова сделать компанию прибыльной и восстановить состояние семьи Морита. Никакой управляющий со стороны не сделал бы этого за него.

Это было непростым делом. Моего отца, Кюдзаэмона Мориту, студента факультета управления предприятиями в Университете Кейо в Токио, оторвали от учебы, чтобы он возглавил компанию. Компании угрожало банкротство, и отец понимал, что, хотя ему пришлось бросить теоретические занятия, экзаменовать его будут кризисы реальной жизни – не примеры из учебника, а будущее семейства Морита. Он вернулся домой и, взяв компанию в свои руки, начал ставить ее на ноги.

По иронии судьбы и к счастью для всей нашей семьи, он раздобыл деньги, чтобы выплатить долги компании и вновь привести заброшенную фабрику в хорошее состояние, продав многие из предметов искусства, купленных его отцом и дедом. Стоимость вещей с годами возросла, и поэтому, хотя капиталовложения семьи в произведения искусства и не были очень мудрым занятием с точки зрения управления предприятием, они оказались прибыльными и даже сыграли решающую роль в спасении компании. Среди сокровищ, которые ему пришлось продать, было три особенно ценных предмета: китайский манускрипт, китайское бронзовое зеркало и древнее украшение из нефрита, созданное в Японии в период приблизительно с 350 года до н. э. до 250 года н. э. Мой отец был серьезным и консервативным человеком, и он знал, как много значили эти предметы для его отца, поэтому поклялся выкупить их, как только это позволят доходы семьи. И действительно, через несколько лет они были выкуплены и снова пополнили семейную коллекцию.

К тому времени, когда родился я, старший сын Кюдзаэмона и Сюко Морита, компания снова прочно стояла на ногах, и ребенком мне не приходилось испытывать дома никаких лишений. Напротив, я всегда был в привилегированном положении. Наша семья была богатой, и мы жили в огромном (по японским стандартам) беспорядочно выстроенном доме на Сиракабечо, одной из красивейших улиц Нагои. В народе ее называли улицей богачей. На нашем участке был теннисный корт, такой же корт был у семейства Тоёда на другой стороне улицы, а также и у других наших соседей по обе стороны улицы. В то время нам был нужен большой дом, потому что под одной большой черепичной крышей нас было очень много: я, мои братья – Кадзуаки, моложе меня на два года, Масааки, моложе на шесть лет, и сестра Кикуко, моложе меня на три года. Там, разумеется, жили наши отец и мать, а также тетя, муж которой умер молодым, не оставив ей детей, младший брат отца, четыре года учившийся живописи во Франции, родители отца, а также шестеро слуг и три-четыре молодых человека из нашей родовой деревни, которым моя семья помогала окончить школу в обмен за работу по дому.

Казалось, что в доме всегда что-то происходило, и это, наверное, неудивительно, если вспомнить, сколько народу там жило. Правда, у нас были свои комнаты и мои родители с детьми обычно обедали отдельно от остальных домочадцев. Но в особых случаях, например когда праздновался чей-нибудь день рождения, мы раздвигали все двери между комнатами и устраивали торжественный ужин, на который собирались двадцать-тридцать членов нашей семьи и наших друзей. В день рождения обычно устраивали вечеринку и проводили лотерею. Каждый выигрывал какой-нибудь приз, и было много смеха, шуток и еды. Управление таким большим хозяйством и улаживание споров и ссор, вспыхивавших между детьми, а также между молодыми слугами и учащимися, которые жили у нас, не давали моей матери, умной женщине, обладавшей большим терпением, ни минуты покоя.

Моей матери было всего семнадцать лет, когда она вышла замуж за моего отца, и они сначала боялись, что у них не будет детей. Тогда, как и сейчас, в Японии считалось очень важным иметь сына и наследника. Но к тому времени, когда я, к их великому облегчению, появился на свет, прошло семь лет. Моя мать была спокойной, артистичной и мягкой женщиной, исключительно серьезно относившейся к своей обязанности по управлению хозяйством. Она была вечно занята, следя за тем, чтобы все работы выполнялись и чтобы отношения между всеми этими людьми были хорошими или хотя бы вежливыми. Для японской домохозяйки она была очень уверенной в себе женщиной, что в те дни было весьма необычным явлением. У нее были твердые убеждения, особенно в том, что касалось моего образования, но она никогда не походила на нынешних пробивных мамаш, которые заставляют своих детей посещать специальные курсы, где их натаскивают, чтобы обеспечить им поступление в престижные школы и университеты. Мне кажется, что мать все понимала, и с ней было легко говорить, безусловно, легче, чем с отцом. Для него главным делом жизни была компания, которую он должен был спасать, перестраивать и развивать, и поэтому я обращался к матери за советом и помощью гораздо чаще, чем к отцу.

Моя мать изменила многие традиции в нашей семье. По одной линии она происходила из семьи самураев и разбиралась в традициях – кимоно было ее повседневной одеждой, но мама принимала все новое. Конечно, мы, дети, часто ссорились и дрались, но, когда я стал старше – мне было около десяти лет, – у меня появились собственные интересы, и я все чаще и чаще обращался к ней за советом. Мать управляла всеми делами в доме и выделила мне комнату со столом. Когда я начал проводить опыты, я получил второй стол, поскольку понадобился верстак. Она также купила мне кровать, поэтому я спал не так, как все в нашем доме, – под стеганым одеялом на татами. Меня воспитывали в современном духе, даже когда я был маленьким. Моя мать и отец хотели этого, потому что они растили меня как наследника семейной компании и как следующего главу семейства Морита, Мориту XV, который должен был взять имя Кюдзаэмон.

В нашей семье существовала традиция, что, когда сын становится главой семьи, он отказывается от своего имени и получает имя Кюдзаэмон. Почти все первенцы на протяжении пятнадцати поколений получали при рождении поочередно либо имя Пунэсукэ, либо имя Хикотаро. До тех пор пока мой отец не взял на себя роль главы семейства и не стал Кюдзаэмоном XIV, его называли Хикотаро Морита. Его отец, который получил при рождении имя Пунэсукэ Морита, стал Кюдзаэмоном Моритой, когда возглавил компанию, а когда он отошел от дел и передал свои функции и обязанности моему отцу, он взял себе другое первое имя, став Нобухидэ Моритой.

Но когда родился я, отец решил, что уготованное мне имя Пунэсукэ звучит слишком старомодно для XX века, поэтому он пригласил почтенного японского ученого, специалиста по Китаю и китайской литературе, чтобы посоветоваться с ним о том, какое имя дать мне. Этот человек был известным ученым, а также другом моего деда, и он рекомендовал имя Акио, которое изображалось иероглифом, обозначавшим слово «просвещенный» и произносившимся как «аки». Этот иероглиф фигурировал также в имени моего деда. Китайские иероглифы обычно имеют несколько, некоторые даже десятки, произношений. И поэтому мое первое имя можно истолковать как «просвещенный» или «необычный», а в сочетании с фамилией Морита это имя означает «богатое рисовое поле». Оно звучало оптимистично и обнадеживающе, и такое имя можно было носить всю жизнь. Родителям так понравилось мое имя, что они использовали его в качестве одного из слогов, давая имена двум моим братьям, Масааки и Кадзуаки. Царствования императоров в Японии называются эрами по официальному календарю, счет лет в каждой эре начинается заново. Когда Хирохито после смерти своего отца стал в 1926 году императором, императорская семья консультировалась с тем же известным ученым-китаистом, желая найти благоприятное название для его царствования. Он назвал эту эру Сёва, что значило «просвещенный мир», использовав тот же самый иероглиф, который означает слог «аки» в моем имени, но произносится как «сё». (1986 год официально называется Сёва, то есть шестьдесят первый год имперской эры, получившей название «Сёва».) Мои родные предлагают, чтобы теперь я все же взял имя Кюдзаэмон. Можно пойти в семейный суд и изменить свое имя, если удается доказать исторический прецедент, но я думаю, что для меня это было бы ошибкой, потому что очень много людей во всем мире знают меня как Акио. Но иногда я подписываюсь инициалами АКМ, что означает Акио Кюдзаэмон Морита, и моя машина Lincoln Continental в США имеет личный номер «АКМ-15». Когда-нибудь мой старший сын Хидэо сменит меня в качестве главы семейства, но станет ли он Кюдзаэмоном или нет, будет решать он сам, хотя мы с женой хотели бы, чтобы он носил это имя. Но я действительно забежал немного вперед в своей истории.

С самого раннего детства я знал о традициях своей семьи и о своих предках. Нашей семье повезло на высокообразованных людей и любителей искусства, какими были мой дед и прадед. Мои предки были гражданскими руководителями и должностными лицами в нашей деревне еще в начале правления Иэясу Токугавы в XVII веке. Они представляли собой элиту, и в те дни им была предоставлена привилегия иметь фамилию и носить меч. Всякий раз, когда родители брали меня с собой в Косугаю, в гости или просто на один день, ее жители носились со мной, что способствовало росту моего самомнения.

Прадед моего отца, Кюдзаэмон XI, любил новые вещи и новые идеи, и во время эры Мэйдзи, накануне нынешнего столетия, он пригласил в Японию француза, который должен был помочь ему осуществить его затею с разведением винограда и производством вина. Он уже придумал название вина и горел желанием производить не только саке, но и вино по западному образцу. В то время, после более чем двухсот пятидесяти лет добровольной изоляции, Япония поворачивалась лицом к миру. В моду входили новые вещи, и император Мэйдзи поощрял японцев учиться у Запада, обращая особое внимание на западный образ жизни и западную технику. В Токио устраивались бальные танцы по всем правилам, японцы копировали европейскую одежду и прически, а также пробовали западную пищу, даже во дворце.

Но были и другие причины для начала производства вина. Правительство императора Мэйдзи предвидело нехватку риса в будущем, а рис был главным сырьем для саке. Разведение виноградников и замена саке вином там, где возможно, помогли бы пережить неурожайные годы, наступление которых кое-кто предсказывал. Историки также утверждают, что правительство искало работу для многочисленных воинов-самураев, которые при новом правительстве оказались без работы. У нас было много земли, и в 1880 году при поддержке правительства Мэйдзи из Франции были доставлены черенки винограда, которые были посажены. Мой предок установил давильный пресс, построил винокуренный завод и привез людей из соседних районов для работы на виноградниках. Через четыре года было произведено небольшое количество вина, и появились надежды, что новое дело будет процветать. Но этому не суждено было сбыться.

Это было время, когда французские виноградники гибли – вначале от мучнистой росы, потом от филлоксеры, мелких насекомых, похожих на вшей, опустошавших виноградники. По-видимому, черенки, доставленные из Франции, были заражены, и, несмотря на все тщательные приготовления, затея оказалась неудачной. В 1885 году на виноградниках Кюдзаэмона была обнаружена филлоксера, и их пришлось уничтожить. Кюдзаэмону пришлось продать землю, чтобы выплатить долги. Виноградники были превращены в плантации для разведения шелковичного червя. Но другие традиционные товары фирмы Morita, например соевый соус и саке, в 1899 году попали на Парижскую международную выставку, и один из них завоевал золотую медаль – в те дни это было большим событием для японской компании. Как бы то ни было, у моего предка было стремление испытывать что-то новое, и он обладал силой и смелостью, чтобы не сдаваться, если какой-то его проект оказывался неудачным. Его предшественник, став главой семьи, начал производство пива, наняв китайского пивовара, который научился своему ремеслу в Англии. Он также основал хлебопекарню (теперь эта компания называется Pasco), которая процветала и сегодня имеет филиалы за рубежом. Упорство, настойчивость и оптимизм – вот черты характера, которые передались мне через семейные гены. Думаю, что мой отец узнавал их во мне.

Прадед моего отца умер в 1894 году, а в 1918 году в знак признания его заслуг перед общиной в Косугае была установлена его бронзовая статуя. На собственные деньги он строил дороги, занимался благоустройством и совершил так много полезных дел, что император Мэйдзи, однажды побывавший недалеко от нашей деревушки, наградил его. К сожалению, во время войны его статуя была переплавлена для военных нужд, но с нее был снят слепок и сделан фарфоровый бюст, который все еще стоит в лесу перед храмом в Косугае.

История нашей семьи, по-видимому, вращается вокруг Косугаи, мои родители переехали из этой тихой деревушки в Нагою, главный город нашей префектуры, где я и родился 26 января 1921 года. Переезд в Нагою, шумный индустриальный город, столицу префектуры Айти, был связан с планами отца модернизировать компанию Morita и вселить новый дух в старую фирму. Кроме того, этот город был более подходящим местом для управления современным предприятием, чем очаровательная деревушка. Поэтому я вырос в городе, а не в деревне своих предков, хотя мы все еще считаем, что наши корни в Косугае.

Недавно мы обнаружили множество древних записей о деревне в наших семейных архивах, и они показались нам настолько интересными, что я учредил фонд для хранения и изучения этого собрания исторических документов. Эти материалы содержат весьма подробные сведения, какой была жизнь в японском селе триста лет назад с чисто практической точки зрения. Мы составили каталог этих документов и разослали его переплетенные экземпляры в главные библиотеки и университеты Японии. Для сохранности старые кладовые и трехэтажные здания, как части единого комплекса, были закрыты стеклянным куполом, и теперь туда приходят ученые, чтобы познакомиться с находящимися там документами. Я часто размышляю о том, что если когда-нибудь уйду в отставку, то смогу еще в течение многих лет работать над этими историческими документами в Косугае.

Отец был очень добр ко мне, но ведь я нес бремя старшего сына, и он решил учить меня коммерции с самых ранних лет моей жизни. Отец был человеком своего времени. Поскольку ему, как старшему сыну, пришлось отказаться от учебы, чтобы спасти состояние семьи, он стал весьма практичным и, по-видимому, консервативным, даже слишком консервативным, как мне тогда казалось, бизнесменом, когда надо было принимать решения о создании новых предприятий или сделать что-нибудь необычное. Казалось, что он слишком долго принимает решения, и он всегда был чем-то обеспокоен. Я думал, что иногда его тревожило даже то, что ему не о чем беспокоиться. Я часто спорил с ним из-за некоторых обязанностей, которые ложились на меня, и я полагаю, что он любил эти маленькие споры как способ дать мне возможность высказать свое мнение, научить меня рассуждать и приводить логические доводы. Он превращал в учебу даже мой гнев. Когда я стал старше, то по-прежнему часто спорил с ним из-за его консерватизма. Однако этот консерватизм сослужил нашей семье хорошую службу. Несмотря на то что он был серьезным и осторожным дельцом, он был страстным и добрым отцом. Он проводил с детьми все свободное время, и у меня осталось много воспоминаний о том, как отец учил нас плавать, ловить рыбу и ходить в туристические походы.

Но бизнес оставался для него бизнесом, и тут не было места забавам. Когда мне было десять или одиннадцать лет, он впервые взял меня с собой в контору и на сакеварню. Он учил меня управлять предприятием, и я должен был сидеть рядом с отцом на долгих и скучных заседаниях правления. Он учил меня говорить с людьми, которые работают на меня, и, еще учась в первых классах, я знал, как проходят деловые дискуссии. Так как мой отец был хозяином предприятия, он мог приглашать своих управляющих к себе домой для докладов и бесед, и он всегда требовал, чтобы я их слушал. Через некоторое время это стало мне нравиться.

Мне всегда говорили: «Ты хозяин с самого рождения. Ты старший сын в семье. Помни об этом». Мне не позволяли забывать о том, что когда-нибудь я сменю отца как руководителя нашей компании и главу семейства. Мне кажется очень важным, что, когда я был молодым, меня то и дело предостерегали: «Не думай, что, если ты наверху, ты можешь командовать всеми вокруг. Ты должен очень хорошо разобраться в деле, прежде чем принимать решения и просить других что-то сделать, а также брать на себя всю ответственность за свое решение». Меня учили, что бесполезно бранить подчиненных и искать виноватых, когда возникают трудности, искать козлов отпущения. Согласно японскому образу мышления, которому меня учили дома, чтобы сделать то, что выгодно для обеих сторон, надо использовать общие мотивы. Все стремятся к успеху. Когда я учился взаимоотношениям с рабочими, я понял, что управляющий должен воспитывать в себе такие черты характера, как терпение и чуткость. Нельзя вести себя эгоистично или нечестно по отношению к людям. Эти понятия вошли в мою плоть и кровь и помогли мне выработать философию управления, которая очень хорошо послужила мне в прошлом и продолжает служить мне и моей компании по сей день.

Моя семья также руководствовалась заповедями предков, уходящими своими корнями в буддизм. Моя семья была набожной, и обычные религиозные службы мы проводили дома. Нам, детям, давали сборник сутр и требовали, чтобы мы читали эти непонятные иероглифы вместе со взрослыми. Я не считаю себя религиозным человеком, но этим обычаям и традициям в моей семье придается большое значение, и мы все еще придерживаемся их. В более поздние годы, когда мы приезжали домой навестить отца и мать, мы всегда сначала шли к домашнему алтарю и кланялись ему.