• БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ
• КЛИЕНТО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ МАРКЕТИНГ
• СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ
• ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ БАНКА

• Нормативное регулирование учета в строительных организациях
• Налоговый учет. Необходимость разделения налогового и бухгалтерского учета
• Методические подходы к оценке конкурентоспособности товара, организации и отрасли
• Российская Федерация в системе международных финансовых отношений
• Пути укрепления доходной части Федерального бюджета Российской Федерации

Стремительное развитие конкуренции на рынке банковских услуг способствует улучшению качества обслуживания клиентов и предложению новых услуг, а также ускоряет переход от традиционного способа ведения бизнеса к клиенто ориентированному или маркетинг ориентированному. Процесс преобразования банковских рынков сбыта в рынки покупателя и ориентация на потребности потребителей приводят российские банковские учреждения к необходимости изменения идеологии и организации банковского управления, в том числе, системы управления маркетингом.

Специфика предлагаемых банком продуктов вытекает, с одной стороны, из их принадлежности к сфере услуг, с другой стороны, из особенностей банковской деятельности, которые состоят в ориентации всей системы управления в банке на процессы, происходящие в кредитно-финансовой сфере .

Подходы к концептуализации маркетинга банковских услуг признают необходимость дополнительных стратегий или контролируемых факторов для управления маркетингом банка, а также подчеркивают необходимость внимания к персоналу, материальной среде обслуживания и процессу обслуживания .

Внедрение маркетинга в банковскую деятельность не может ограничиваться лишь активизацией рыночной политики и использованием отдельных элементов комплекса маркетинга, оно должно влиять на изменения образа мышления банковских работников и изменение всей банковской структуры.

Совершенствование системы управления маркетингом в коммерческих банках также обусловлено необходимостью быстрой адаптации к нестабильной экономической ситуации в стране, в частности на финансовом рынке, к появлению новых видов банковских рисков, таких как репутационный, риск качества управления и другие. Концепция маркетинг ориентированной банковской организации исходит того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства, и служба маркетинга выдвигается в банке на первый план, осуществляя координацию деятельности остальных подразделений .

Объект исследования –региональный банк Тюменской области (далее Банк). Цель исследования заключается в разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы управления маркетингом Банка. Концептуально-логическая модель исследования представлена на рисунке.1.

Рисунок 1.

Перспективы развития Банка определяются его потенциалом и состоянием рынка банковских услуг, который характеризуется следующими тенденциями:

• благоприятные прогнозы относительно роста российской экономики;
• значительный потенциал развития банковской системы, в связи с тем, что она является ядром отечественного финансового рынка;
• высокий уровень концентрации (на крупнейшие пять банков приходится около 48 % совокупных активов всей банковской системы);
• ужесточение конкуренции на региональных рынках банковских услуг (в том числе Тюменской области), обусловленной возобновлением экспансии со стороны иностранных, крупных частных и государственных банков.

Объект исследования является классическим универсальным банком, оказывающим широкий спектр услуг, как для частных лиц, так и для корпоративных клиентов.

Исходя из анализа финансово-хозяйственной деятельности Банка, выполненного на основе данных в публикуемых формах финансовой отчетности, на протяжении 2008-20010гг. сложилась ярко выраженная тенденция роста пассивов банка, отмечается более выраженный рост привлеченных средств .

Благодаря проведению банком гибкой политики по установлению конкурентных процентных ставок по депозитам для юридических и физических лиц, активному участию в тендерах по обслуживанию «зарплатных проектов», оперативной работе по обновлению линейки срочных вкладов населения, внедрению нового сервиса по управлению счетами клиентов через банкоматы, прирост ресурсов на клиентские счета в 2010 году составил более 30 %. Темп роста активов Банка превышает темп роста активов кредитных организаций Тюменской области, а также значительно превышает темп роста инфляции.

Основными источниками дохода банка являются проценты, уплачиваемые клиентами за пользование средствами банка, а также комиссионные доходы, состоящие из комиссий за рассчетно-кассовое обслуживание, пользование пластиковыми банковскими картами и др. Рост доли комиссионных доходов в 2010 г. с 68,2 % до 72 % свидетельствует об увеличении объема и ассортимента финансовых услуг, предоставляемых клиентам банка. На положительный финансовый результат деятельности банка повлиял опережающий темп роста полученных доходов над расходами при проведении консервативной и взвешенной политики в области управления рисками, в том числе кредитовании и осуществлении операций на фондовом рынке.

Для оценки эффективности маркетинговой деятельности Банка проведен анализ системы управления маркетингом по следующим направлениям:

• управление деятельностью (рыночная ориентация высшего руководства и персонала);
• управление функцией (планирование, организация, мотивация, контроль);
• управление спросом (клиентская политика, товарная политика, политика ценообразования, политика продвижения и распределения).

Результаты представлены в виде системы балльных оценок группы экспертов (рис.2).

Рис. 2. Результаты экспертной оценки системы управления маркетингом Банка

Выявлено, что наиболее сильными сторонами системы управления маркетингом в Банке являются: мониторинг цен конкурентов, система стратегического планирования, формирование ассортимента банковских продуктов и услуг, методы привлечении новых клиентов, политика распределения. Слабыми сторонами системы управления маркетингом Банка, являются: функционирование маркетинговой информационной системы; осуществление контроля над маркетинговой деятельностью; организация управления качеством. Таким образом, несмотря на четкую организацию маркетинговой деятельности, влияние службы маркетинга на деятельности других подразделений недостаточное, ввиду сложной разветвленной организационной структуры банка, большой филиальной сети и большой численности сотрудников.

С целью выявления конкурентных преимуществ Банк проведен сравнительный анализ систем управления маркетингом стратегических конкурентов и определение степени их соответствия идеальной модели маркетинг ориентированного подхода в своей деятельности (Рис.3).

Рис. 3. Оценка конкурентных позиций банков по эффективности организации системы управления маркетингом

При сравнении систем управления маркетингом конкурентов рассмотрены стратегия развития банка, особенности организации маркетинговой деятельности, продуктовая стратегия, стратегия ценообразования (на примере вкладов и депозитов), интенсивность коммуникационной политики, стратегия распределения.

По итогам оценки наибольший потенциал и возможности для развития клиенто ориентированного подхода имеет Сберегательный банк РФ.

В целом решающим фактором в получении конкурентных преимуществ на банковском рынке Тюменской области является скорость внедрения и освоения современных эффективных подходов к банковской деятельности, а также осознание эффективности комплексной организации системы управления маркетингом.

С учетом сильных и слабых сторон банка, а также влияния возможностей и угроз рынка разработаны рекомендации по основным направлениям развития банка:

• повышение эффективности организации маркетинговой деятельности за счет создания нового подразделения – «Управление маркетинга»;
• усовершенствование системы обратной связи за счет внедрения новых методов мониторинга потребителей;
• повышение эффективности функционирования маркетинговой информационной системы за счет внедрения Microsoft Dynamics CRM.

Формирование нового структурного подразделения – Управления маркетинга, вместо распределения маркетологов по продуктовым департаментам банка, позволит:

• решить проблему неравномерной загруженности маркетологов продуктовых департаментов различными задачами;
• достичь большего эффекта от работы за счет акцента на одном направлении деятельности;
• снизить затраты на привлечение сторонних организаций для проведения маркетинговых исследований за счет комплексной работы маркетологов над масштабными проектами;
• повысить результативность работы по всем направлениям комплекса маркетинга, а также повысить эффективность контроля маркетинговой деятельности со стороны руководства.

С целью ускорения принятия адекватных решений в области качества банковских услуг разработаны рекомендации по усовершенствованию системы мониторинга потребителей: внедрения в практику мониторинга клиентов розничного рынка методики анкетирования SERVOUAL, введение системы индивидуального опроса ключевых групп клиентов рынка юридических лиц, внедрения концепции взаимодействия сектора Управления качеством со структурными подразделениями (рис.4).

Рис. 4 Взаимодействие сектора управления качеством с подразделениями банка

Усовершенствованная система мониторинга потребителей банковских услуг, позволит вывести глобальный коэффициент качества обслуживания, изучить мнение клиентов о банке, и может стать эффективным средством повышения конкурентоспособности Банка в условиях интенсивного развития неценовой конкуренции на рынке банковских продуктов.

Для успешной реализации клиенто ориентированной стратегии и построения долгосрочных отношений с клиентами Банку целесообразно внедрить систему управления взаимодействием с клиентами Microsoft Dynamics CRM. Корпоративная информационная система позволит повысить уровень продаж, оптимизировать маркетинговую деятельность и улучшить обслуживание клиентов путем сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними за счет улучшения бизнес процедур и последующего анализа результатов. Внедрение CRM положительно скажется на показателях эффективности работы системы управления маркетингом в коммерческом банке: расширение клиентской базы (физические и юридические лица); рост непроцентных доходов за счет роста комиссионных доходов; увеличение количества услуг на одного клиента и др.

В работе проведен расчет затрат на предлагаемые мероприятия и сделан прогноз показателей эффективности (рис.5).

Рис.5. Прогноз показателей деятельности Банка под воздействием рекомендаций

Происходящее в последние десятилетия глубокое внедрение маркетинга, его принципов и методов в деятельность хозяйственных единиц коренным образом преобразует ее. Наиболее значимое, преобразующее воздействие оказывает маркетинг на хозяйственные организации, их политику, практику, организационно - управленческие формы, методы деятельности, а в конечном итоге - на эффективность и прибыльность в том случае, если он является началом, а отнюдь не окончанием делового цикла фирмы.

Вся современная мировая практика подтверждает правоту вывода, сделанного известным американским экономистом П. Дракером: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу в начале, а не в конце производственного процесса и интегрировать маркетинг в каждую фазу бизнеса… Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование, планирование выпуска, экономический анализ, ровно как и на распределение, сбыт и предоставление услуг по продукту» .

Маркетинг стал не только частью деятельности хозяйственных единиц -он потребовал коренного ее преобразования либо модернизации многих базисных положений. Кроме того, применение маркетинга вызвало необходимость пересмотра места принципа универсальной рациональности, на котором основывались до недавнего времени современные теории управления, и который означает попытки найти внешнюю логику, построить абстрактную модель процесса принятия решений внутри фирмы, мотивации персонала разного должностного уровня, процесса выбора альтернатив действий фирмы при различных состояниях рынка.

Этим объясняется поиск возможностей устранения дублирующих функций в управленческом звене, стремление выстроить всю систему причинно - следственных связей, позволяющих формировать механизм наиболее рационального функционирования системы управления, гарантирующей успех фирме. Однако, как показывает практика, рационализм далеко не гарантирует успех фирме, поскольку приводит к созданию жесткой неподвижной системы, практически отторгающей любые нововведения в организации, технологии и сбыте. Максимальная рациональность в управлении - это средство создания наиболее эффективной системы в условиях статической внешней среды и неизменных технологий, которые использует фирма.

В условиях же динамики максимальная рациональность препятствует адаптации управления и производства к быстро меняющимся тенденциям, обусловленным и достижениями научно - техническим процессом, и чисто экономическими причинами.

В 40 - 60-е годы прошлого столетия американские компании практически безраздельно господствовали на мировом рынке. Жесткие централизованные системы управления, сформированные ими, постепенно теряли эффективность в 70 - 80-е годы прошлого столетия, когда произошло значительное усиление конкуренции со стороны японских и западноевропейских компаний, а рыночные факторы приобрели значительно высокую подвижность. Попытки повысить динамику существующих систем не только не приносили желаемых результатов, но и делали эти системы все более жесткими и лишенными гибкости. Малоэффективными были и строительство новых технологически совершенных предприятий, и перенос некоторых производственных мощностей в более выгодные географические районы.

Решение проблемы заключалось в изменении управленческого мышления на основе маркетинга. Динамизация всех процессов, происходящих во внешней и внутренней среде, усиление конкуренции и изменение форм ее проявления, невиданное ранее разнообразие товаров, стимулируемое «революцией потребительского спроса», резко возросшие возможности производства удовлетворять этот спрос потребовали качественно новых действий фирмы и новых способов управления ее. Первостепенное значение приобрели факторы гибкости, возможности своевременной адаптации к систематически меняющимся рыночным требованиям и предпочтениям потребителей, новым формам конкуренции.

Возможность перехода к более гибким управленческим структурам воплотилось в создании новой технологической базы производства, придавшей ему невиданную ранее гибкость (разумеется в пределах экономической целесообразности), позволяющей быстро реагировать на изменение рыночного спроса и покупательских предпочтений, ускорять выпуск новых продуктов.

Рационализация перестала быть подавляющей доминантой в системе ценностей фирмы и ее управленческой деятельности. Наряду с рационализацией существует и принцип хозяйственной миссии фирмы - товаропроизводителя (во многих отношениях даже более важный) - ориентация на потребителя и его нужды, которая соответствует требованиям Маркетинга. В соответствии с этим принципом были созданы чисто маркетинговые структуры управления фирмой либо гибридные формы, что практикуется, например, ведущими американскими автомобильными компаниями.

Маркетинг позволил повысить роль человеческого фактора кА решающей силы в осуществлении всех основных задач фирмы. В отличии от хозяйственных организаций, построенных на принципах последовательного рационализма (в таких организациях существует повышенный риск лишиться самых талантливых и предприимчивых сотрудников), в фирмах, решающих использовать маркетинг как действительно созидательную силу, требуется наличие не только активных, инициативных, предприимчивых кадров снизу доверху, но и подходящих условий - организационных, материальных, моральных.

Предприимчивость, т. е. способность к самостоятельным, преимущественно неординарным действиям, - одно из решающий условий эффективного маркетинга. Многие преуспевающие фирмы поощряют предприимчивых сотрудников.

Предприимчивым считается такой руководитель, который мыслит масштабно, перспективно и гибко; умеет анализировать и правильно оценивать состояние внешней и внутренней среды, оперативно принимать и реализовывать обоснованные неординарные управленческие решения; убеждает и заинтересовывает коллектив в решении поставленных задач.

Положительное отношение к маркетингу, его философии и даже наличия маркетинговой программы действий еще не достаточно, чтобы маркетинг превратился в активную, действенную силу. Сотрудники фирмы, особенно ее руководящий состав, должны быть способны реализовывать принципы маркетинга в практической деятельности фирмы, преодолевать равнодушие или открытое сопротивление, вдохновлять и поддерживать усиливать сторонников маркетинга.

С трудом изживаемые в России прежние стереотипы хозяйствования, отрицающие предприимчивость, до сих пор затрудняют понимание его сути. Существует мнение, что предприимчивость - это неконтролируемое право совершать ошибки; в действительности же речь идет о праве на риск, базирующемся на реальной оценке ситуации. Показная активность, видимость творчества могут принести только вред.

Естественно, что инициатива приобретает ценность лишь в тех случаях, когда в ней возникает необходимость. Однако, в сущности, любая сфера маркетинговой (хозяйственной в целом) деятельности фирмы, нуждается в инициативных решениях. Хозяйственная система фирмы, постоянно ориентированная на реализацию идей, научно - технических и иных нововведений и на интересы потребителей, гарантирует ее процветание.

Предприимчивость - необходимое качество руководителя, однако она необходима практически всему персоналу фирмы. Предприимчивость руководителя в условиях пассивности всех работников и отсутствия их заинтересованности своей деятельностью вряд ли приведет к весомым хозяйственным результатам.

Развитие фирм - товаропроизводителей за последние десятилетия еще более, чем ранее, доказывает ту непреложную истину, что практически в их деятельности неизменным в их деятельности остается лишь один элемент - стремление к получению прибыли. Все другие составляющие их деятельности (философия предпринимательского поведения, планирование деятельности, организационно - управленческий механизм, формы и методы работы на рынке, конкурентной борьбы, организации сбытовой деятельности, информационное обеспечение маркетинга и др.) подвергаются систематическим изменениям: одни из них, полностью исчерпавшие свой потенциал, заменяются более эффективным аналогом, другие неоднократно модернизируются, чтобы в конечном итоге уступить место более совершенным

организационно - управленческим структурам, формам работы, стратегическим подходам к решению проблем, которые тоже видоизменяются и количественно и качественно.

Две главные побудительные силы заставляют фирму развиваться, изменяться и совершенствоваться:

Внешняя, преимущественно конкурентная среда - происходящие в ней постоянные подвижки (экономические, технологические, социальные, политические и другие), а также все большее придание экономической жизни международного, притом глобального, характера заставляют хозяйственные единицы придавать большее значение вопросам адаптации к происходящим переменам в этой среде, все более масштабным и частным;

- «логика саморазвития» самой фирмы, носящая объективный характер, но проявляющаяся иногда активно, динамично, полно и последовательно, а иногда - пассивно и замедленно. В последнем случае саморазвитие затруднено в связи с наличие различных проблем и отсутствия должной и своевременной поддержки со стороны руководства фирмы и ее персонала.

Деятельность фирм в 80 - 90-х годах прошлого столетия подтвердила правомерность концепции их стадийного развития: по мнению американских экономистов из Гарвардской школы бизнеса К. Андрюса, У. Гута, Е. Ленида, Б. Скотта, К. Христенсена, А. Чандлера и других, процесс эволюции фирмы от мелкой хозяйственной единицы до значительной корпорации с крупным объемом международных операций может быть разделен на три стадии (фазы), которые фирмы проходят сначала на внутреннем, а затем на внешнем рынках .

Концепция стадийного развития исходит из того, что совершенствование структуры фирмы в принципе предполагает увеличение числа и уровней управленческих функций, уровней ответственности и иерархии целей.

Накапливающиеся постепенно количественные и качественные изменения дают толчок новому этапу изменений.

Все более полное использование многими фирмами возможностей означает наличие принципиально новых изменений в их деятельности в результате перехода фирм от традиционной к новой организации хозяйствования (табл. 4.5). Следует, однако, учитывать, что процесс реорганизации растянут во времени не только в отдельных отраслях, но и в отдельных фирмах, особенно крупных (например, масштабная реорганизация организационно - управленческих структур фирм «Дженерал моторс» заняла 10 лет и не привела к коренным качественным изменениям).

Характер деятельности фирмы существенно меняется при поглощении ее других хозяйственных единиц, слияниях, которые неизбежно вызывают структурные и иные реорганизации (рис. 14.29).

Внедрение маркетинга в деятельность фирмы, как уже отмечалось выше, требует большой целенаправленной работы и в первую очередь со стороны руководства фирмы, которое должно четко обозначить место и роль штаб-квартиры в решении этой задачи (табл. 14.6 и 14.7). Именно от того, как высшее руководство организует перестройку деятельности фирмы на основе принципов и методов маркетинга и от проявления им воли в достижении поставленных целей в этой области зависят успех или неудача этого начинания.

Одним из наиболее значительных явлений последнего десятилетия в области хозяйственной деятельности является освобождение все большего числа фирм почти от всех основных хозяйственных функций и превращение их в так называемые оболочечные (пустотелые) фирмы, лишь координирующие функции, переданные ими другим фирмам (рис. 14.30 и 14.31).

«Оболочечной» называется не владеющая средствами производства фирма, которая может взять на себя за определенную плату трансакционные издержки (рис. 14.31). Задачей изготовителя остается лишь производство, а какие товары производить и как их сбывать - это уже проблемы «оболочечной» фирмы, которая может переложить их на субподрядчиков, рекламные агентства и маркетинговые фирмы, превратившись в конечном итоге в виртуальную организацию.

Отмечаемое бурное развитие «оболочечной» формы хозяйствования в современном бизнесе, которое может привести к уничтожению фирмы в ее традиционном понимании, заставляет экономистов задуматься. Еще в 1937 году американский экономист Р. Коуз в своей работе, за которую он был удостоен Нобелевской премии в 1991 году, теоретически обосновал положение о том, что в условиях, когда на рынке все определяется на основе классической теории спроса и предложения, фирма теоретически не нужна. Чтобы сохранить ее, Коуз ввел в оборот новый вид издержек - трансакционные, которые он определил следующим образом: «Чтобы осуществить рыночную трансакцию, необходимо определить, с кем желательно заключить сделку, оповестить потенциальных партнеров об условиях сделки, провести предварительные переговоры, подготовить контракт, собрать сведения, чтобы убедиться в том, что условия контракта выполняются и т.д.» .

Недостаток денежных средств и высокая доля бартерных сделок в деятельности российских промышленных предприятий усилили потребность в услугах посредников, методы работы которых обусловлены сложившейся экономической ситуацией в России. Теоретически посредник - это «оболочечная» фирма в нулевой степени, которая не занимается разработкой продукта, формированием сбыта и другими маркетинговыми функциями. Однако в специфических российских условиях появились посредники нового типа - координаторы производства.

Примером такой «оболочечной» фирмы является «Алюминконструкция», работающая сразу в нескольких отраслях России и не владеющая никакими средствами производства. Однако она не относиться к чисто посредническим фирмам. Суть ее функций поясню на конкретном примере. Для того, чтобы обеспечить нефтеперерабатывающее предприятие трубами для бурения «Алюминконструкция» закупает алюминиевый лом и поставляет алюминиевому заводу. Последний может расплатиться только первичным алюминием, который «Алюминконструкция» поставляет на прокатный завод, чтобы произвести из алюминия бурильные трубы. За необходимый ему алюминий прокатный завод может расплатиться только прокатом, включая трубы. Трубы поставляются заказчику - нефтедобывающей компании, которая и расплачивается деньгами .

Нефтедобывающая компания не может обратиться за трубами непосредственно на прокатный завод, поскольку у него нет первичного алюминия. Обменные функции «Алюминконструкции» в нормальных экономических условиях выполняют деньги, но в их отсутствие трансакционные издержки в бартерных цепочках (здесь это «лом - первичный алюминий - трубы») вполне сопоставимы с издержками производства. Этим и объясняется появление «оболочечных» фирм в промышленной переработке, а не только на потребительском рынке. Многие фирмы - аналоги «Алюминконструкции» выступают, таким образом, в качестве не чистых посредников, а реальных организаторов или координаторов производства; при их отсутствии цепочка не функционирует, ибо сами предприятия адаптироваться к «безденежному» рынку либо не могут, либо не хотят.

Разумеется, после нормализации экономической ситуации необходимость в подобного рода «оболочечных» фирмах отпадает, но, как показывает зарубежная практика, они найдут новые области применения.

Таблица 4.

Концепции традиционной и новой организации

Традиционная организация возникает в условиях стандартной технологии и слабых изменений внешней среды. Новая организация - это реакция на непрерывно развивающиеся технологии и быстрые, нередко радикальные, изменения внешней среды, вызывающие необходимость экспериментировать, творить в условиях повышенного хозяйственного рынка; поскольку сугубо административное управление стало неэффективным, требуется гибкое управление с привлечением менеджера, имеющего творческое мышление.

Как следует из схемы, поглощения, объединения и слияния затронули за сравнительно небольшой период большую часть мирового автомобилестроения. Причины этого - стремление компаний отрасли усилить свои позиции на рынке, повысить конкурентоспособность, обеспечить перспективы своего развития, увеличить прибыль.

Сохраняя приоритет автомобильного бизнеса в своей деятельности, ведущие автомобильные компании стремятся диверсифицировать ее, чтобы застраховать себя от возможной неудачи в секторе автомобилестроения. Например, источниками прибыли концерна «Фиат» в 1995 году были следующие секторы (в %): автомобили - 42,1, промышленное оборудование - 12,3, сельскохозяйственные машины - 9,6, комплектующие изделия и запчасти для автомобилей - 6,9. финансовая деятельность - 4,9, и др.

Рис. 9. Основные структурные поглощения, объединения и слияния в мировом автомобилестроении после 1985 года

Хотя основные организационно - управленческие структуры ведущих автомобильных компаний за последнее десятилетие не претерпели принципиальных изменений и традиционные в этой отрасли линейно - функциональные структуры по-прежнему преобладают, тем не менее систематически происходит определенная модернизация структур, отражающая изменения и в положении и характере деятельности компаний, и в рыночной и экономической среде в целом. Например, компания «Форд» реорганизует свою деятельность, создавая «переходную» матричную структуру управления (проект 2000 года), которая, по расчетам, позволить снизить производственные расходы на 2 - 3 миллиардов долларов в год.

Многие автомобильные компании, включая «Форд», создают «буферные» структуры, принимающие на себя удары рыночной стихии и одновременно являющиеся гибкими инновационными центрами, позволяющими адаптировать производство к меняющимся требованиям рынка. Главная их задача - обеспечение ритмичности, стабильности, целенаправленности работы производственных подразделений и, следовательно, способствование реализации их конкурентных преимуществ.

«Буферные» структуры создаются путем выделения из традиционных линейно - функциональных структур производственных отделений, служб маркетинга, сбыта, рекламы, гарантийного обслуживания (а иногда и материально - технического снабжения) в самостоятельную функциональную группу, первому должностному лицу или его заместителю и ответственную за своевременную и адекватную реакцию на рыночные изменения и действия конкурентов. Выполнение этой группой функции «фильтра» и одновременно «буфера» позволяет не только создавать условия для стабильной работы производства, но и своевременно формировать новые цели и задачи исходя из перспективных требований рынка.

Необходимость создания «буферных» структур и рыночной ориентации генеральной схемы управления автомобильными компаниями обусловлена тем, что при наличии линейно - функциональной структуры управления, сочетающейся с предметным (товарным) подходом, невозможно организовать систематическое получение информации о состоянии и динамике рынка, покупательском поведении потребителей. Причина этого - отсутствие в генеральных схемах управления систем налаженных связей с рыночной средой и неправильная ориентация отношений соподчиненности. Подразделения, непосредственно занятые продвижением и реализацией автомобилей, входят в состав линейно - функциональной структуры и подчиняются одному из ее руководителей (обычно заместителю генерального директора по экономике), что сужает их возможности, не позволяя полностью отслеживать жизненный цикл товара. Маркетинг же фирмы предполагает обязательное наличие системы обратной связи и контроля рыночной информации, что указывается в рекомендациях по применению ГОСТ 40.9001-88 (ИСО 9001-87), ГОСТ 40.9002-88 (ИСО 9002-87) и ГОСТ 40.9003-88 (ИСО 9003-87).

В силу указанного и требуется вынести за пределы основной структуры предприятия часть маркетинговых функций - в первую очередь реализацию товара и получение покупательского спроса потребителей, поскольку именно этот блок процедур маркетинга позволяет правильно ориентировать весь процесс создания товаров.

Таблица 5

Таблица 6.

Внешнеорганизационные рамки

Рис. 10. Принципиальная схема перераспределения функций «оболочечной» фирмы

В 80-е годы в западных странах появилась и начинает распространятся новая форма хозяйственной деятельности: организация (фирма) передает часть своих бизнес-функций, прежде всего производственных, на контрактной основе сторонним подрядчикам; «оболочечная» фирма берет на себя издержки производителя, связанные с формированием ассортимента производимых товаров, форм и методов их реализации, нахождением целевых групп покупателей и т.п. - так называемые трансакционные издержки.

В соответствии с принципом «вынесения функции за организационные пределы» «оболочечные» (пустотелые) фирмы оставляют за собой лишь общую функцию управления всем процессом - от разработки идеи нового товара до продажи его конечному потребителю.

Как показывает практика, можно успешно продвигать товар на рынке под своей маркой, не имея не только собственной производственной базы, но и отделов сбыта, рекламы, обслуживания и др. Например, американская фирма «Льюис Гэлоб тойз Инк.», относящаяся к числу «оболочечных», лишь за 1981 - 1985 годы увеличила объем продаж в 10 раз. Непосредственно в фирме работало 115 сотрудников . Независимые дизайнерские и инжиниринговые фирмы разрабатывали для «Гэлоб» игрушки, производства и упаковка которых были переданы на контрактной основе фирмам из Гонконга. Произведенные товары импортировались в США для сбыта через независимых дистрибьюторов. Сама же фирма «Льюис Гэлоб тойз Инк.» даже не занималась бухгалтерскими операциями, а продавала поступающие неоплачиваемые счета факторинговой компании, которая также отвечала за кредитную политику «оболочечной» фирмы. Американские фирмы, занимающиеся производством игрушек, обуви, одежды, спортивных товаров, зачастую являются «оболочечными».

Вынесение традиционных функций фирмы - товаропроизводителя за внутриорганизационные рамки привело к тому, что такая фирма, являясь управляющей, имеет несколько менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядных организаций. Хотя существует широкий спектр возможных переходных форм, заменяющих традиционную вертикально - интегрированную компанию, тем не менее возникновении «оболочечных» фирм за последнее время стало массовым явлением. Не исключено, что такие фирмы станут типичной формой организации бизнеса уже в ближайшем будущем.

Первые оболочечные фирмы появились и в России - например, фирма «Сити сайн», занимающаяся обувным бизнесом, одним из наиболее сложных и динамичных, где мода, а следовательно, и спрос меняются каждый сезон.

«Сити сайн» преодолевает эти сложности следующим образом. В Италии, по праву считающейся законодательницей обувной моды, приобретается дизайнерская разработка, на основе которой создается собственная коллекция. На одной из небольших фабрик в Германии, Португалии, Бразилии или в Аргентине заказываются опытные образцы. После их тестирования и «подгонки» под российскую специфику (например, определение наиболее распространенного в России размера женской обуви) на той же фабрике заказывается партия женской обуви, сбываемая через дилерскую сеть «Сити сайн» и под ее торговой маркой.

Выбор фабрики определяется изменениями спроса: качественную кожаную обувь предпочтительно заказывать в Германии, плетенную - в Бразилии и т.д. В настоящее время «Сити сайн» сотрудничает с 25 фабриками в пяти странах мира.

Фирма «Найк Инк.», мировой лидер в производстве спортивной обуви, с момента своего образования в 1964 году постепенно передавала свои производственные функции на контрактной основе подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня «Найк» является прежде всего исследовательской, дизайнерской и маркетинговой фирмой, имеющей возможность инвестировать большую часть прибыли в НИОКР и рекламу, а не в основной капитал.

«Оболочечные» фирмы образуются и в области производства высокотехнологичных товаров - например, для российской фирмы «Р энд К» по ее технологии завод «Квант» (г. Зеленоград) производит сборку компьютеров. Подразделение фирмы «Р энд К» собирает информацию о компонентах и получает от их производителей образцы для тестирования. Комплектующие закупаются через три закупочные конторы в США и Сингапуре.

Кроме отдела по тестированию фирма имеет конструкторский отдел, разрабатывающий инженерные идеи с целью создания компьютеров, обладающих новыми характеристиками. После воплощения идеи в модель, подготовки спецификации производства, проработки технологии производства, закупки комплектующих финишная сборка передается «Кванту». Собранная партия компьютеров поступает в магазины «Р энд К» и продается под собственной маркой фирмы.

Фирма «Р энд К», равно как и «Сити сайн», «Найк», «Довгань», экономит на инвестициях в производство, имея возможность вкладывать значительные средства в свои марки и создания им имиджа. Марка (брэнд) - эффективный способ минимизации трансакционных издержек.

Закупка сырья, материалов, комплектующих изделий

Затраты по реализации произведенного продукта

Вся работы по изучению рынка и потребителей, выбору целевых рынков и покупателей, определению уровня цен, стимулированию сбыта и т.п.

Вся подготовительная работа по поиску клиентов, разработке вариантов поставки, подготовке контрактов

Рис. 11. Трансакционные издержки в структуре совокупных издержек фирмы - товаропроизводителя

Трансакционные издержки - это затраты фирмы, связанные с осуществлением сделок (transactions) через рынок, которые внутри фирмы осуществляются путем административных решений. К такого рода издержкам относятся все виды затрат, предшествующие совершению конкретных сделок фирмы с посредниками и (или) непосредственно с конечными потребителями: расходы по изучению рынка, исследованию покупательских предпочтений потребителей, разработке спецификации продуктов с высокой потребительской ценностью, исследованию групп потенциальных покупателей, их сегментированию, выходу на конкретных покупателей, формированию оптимального уровню цен, проведению рекламных компаний, стимулированию сбыта и т.п.

По образному выражению известного американского экономиста Оливера Вильямсона, «рыночная экономика без транснациональных издержек - это физика без сил трения» .

Трансакционные издержки приближаются к нулю, если деловые отношения между изготовителем и покупателями, а также между изготовителем и поставщиками стабильны, цены и объемы постоянны, товары одни и те же. Однако это возможно лишь теоретически. В реальности же факторы и условия - спрос и предложение, требования рынка, цены, объемы поставок, качественные характеристики продуктов - подвергаются изменениям.

Все это заставляет фирму вновь и вновь нести расходы, стремясь к классическому механизму ценообразования. Отметим, что и сам автор теории трансакционных издержек, американский экономист Рональд Коуз, называл их издержками использования механизма цен.

Иначе говоря, трансакционные издержки - это не что иное, как затраты фирмы на ее адаптацию к меняющимся рыночным условиям, преимущественно с применением средств маркетинга.

дипломная работа

1.2 Основы управления маркетингом

Есть возможность, особенно в начале освоения концепции маркетинга, спутать такие совершенно разные, но взаимосвязанные понятия, как «управление маркетингом» и «маркетинговое управление». Во избежание такой путаницы не лишним будет «поставить все точки над j, и обозначить, что собой представляет маркетинговое управление, а что -- управление маркетингом.

Итак, «маркетинговое управление», или «маркетинговый менеджмент» представляет собой такое управление, которое позволяет достичь целей организации в получении наме-ченного объема прибыли за счет своей полной ориентации на потребителя, на все более полное удовлетворение его нужд и потребностей.

Американская ассоциация маркетинга, как свидетельствует Ф. Котлер, под маркетинговым управлением понимает «процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации». Такая деятельность организаций осуществляется в определенной среде, элементы которой вступают во взаимодействие друг с другом. Во многих своих книгах Котлер для пояснения взаимодействующих на рынке субъектов использует одну и ту же схему, которая с некоторыми изменениями представлена на рис. 2.

Организации в структуре задач маркетингового управления следует предусмотреть и такие, которые направлены на удовлетворение потребностей всех субъектов рынка, кроме раз-ве что конкурентов (поэтому между предприятием и конкурента-ми нет связующих стрелок). Поставщики, взаимодействуя с пред-приятиями (производителями продуктов, услуг), должны получить свою выгоду и быть довольными от общения с ними, как, впрочем, и сами предприятия должны быть довольны общением с постав-щиками. Это же касается и посредников. Только при взаимовыгод-ных отношениях с этими двумя группами субъектов рынка пред-приятие может достичь взаимовыгодных отношений и с конечными потребителями, в чем, собственно, и выражается суть маркетинго-вого управления. Такие взаимовыгодные отношения субъектам рынка приходится налаживать под постоянным, не всегда пред-сказуемым, но практически всегда при полном отсутствии каких либо возможностей выгодного для себя воздействия на него, дав-лением многообразных обстоятельств внешней среды, представ-ленном на рис. пунктирными стрелками.

Рис. 2 Система взаимодействия субъектов рынка при организации на предприятиях маркетингового управления

Две категории -- маркетинговое управление и организационные культуры -- тесно между собой связаны. При-чем зависимость такова, что маркетинговое управление требует и маркетинговой же организационной культуры. Зарубежные компании тоже не сразу пришли к идее маркетингового управления.

Акцент на управленческом аспекте маркетинга -- явление относительно новое... До недавнего времени маркетинг рассматривался не как управленческая деятельность... а скорее как совокупность социальных и экономических процессов... Управленческий подход к изучению маркетинга возник в 50--60-е годы. Его основоположники, среди которых и Ф. Котлер, определяют маркетинг-менеджмент как основанный на заимствованных из экономики, психологии, социоло-гии и статистики аналитических оснований процесс принятия решений... Постепенно маркетинг-менеджмент получает признание как функция бизнес - деятельности, являющаяся развитием более традиционного подхода, известного как управление продажами, когда особое внимание обра-щается на разработку продуктов и планирование, проблемы ценообразования, продвижения и распределения товаров.

Эволюция взглядов зарубежных компаний на место и роль маркетинга в структуре других функций менеджмента (или, по-иному, других объектов управления) хорошо показана Котлером в одной из его книг.

Если в качестве основных объектов управления на предприятиях выделить такие, как мар-кетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы, то изменение отношения руководства предприятий к маркетингу выглядит так, как это представлено на приведенных ниже рисунках.

На рис. 7 и представлено, собственно, маркетинговое управление. Как мы видим, путь к нему не мог быть легким и коротким. Такая роль маркетинга возможна только при маркетинговой орга-низационной культуре, когда каждый работник организации в полной мере осознает, что общий успех предприятия на рынке зависит, в том числе и от его личного отношения к конечному потре-бителю, даже если он не имеет с ним непосредственных контактов. Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментации рынка / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001.

Ф. Котлер постоянно подчеркивает, что маркетинговое управ-ление, поскольку оно ориентировано на создание и упрочение вза-имовыгодных отношений с потребителем, в качестве основной своей цели имеет не что иное, как управление спросом на рынке. И поскольку спрос представляет собой весьма динамичную категорию, т.е. подвержен быстрым изменениям, то важность и значимость концептуальных подходов маркетингового управления для предприятий трудно переоценить. В практической плоскости управление спросом предполагает постоянную маркетинговую работу с двумя группами покупате-лей -- с постоянными и новыми.

Использования стратегий, нацеленных на привлечение новых клиентов и соверше-ние с ними сделок, компании делают все возможное, чтобы сохранять уже имеющихся клиентов и поддерживать с ними постоянные отношения. Почему такое внимание уделяется удержанию клиентов? В прежние времена компании работали в условиях экстенсивной экономики, и быстрое развитие рынков позволяло использовать в маркетинге так называемый подход дырявого ведра. Расширение рынков означало непрерывное появление большого количества новых потребите-лей. Компании имели возможность постоянно пополнять маркетинговое «ведро» новыми клиен-тами, не беспокоясь о том, что старые покидают «ведро» через «дырявое дно». Однако сегодня компании сталкиваются с новыми реалиями, как в экономике, так и в маркетинге. Демографиче-ские изменения, замедление экономического роста, более изощренные методы конкурентной борьбы, избыточные производственные мощности во многих отраслях экономики -- все эти факторы приводят к тому, что новых клиентов становится все меньше. Многие компании борются сегодня за доли пришедших в упадок или слабеющих рынков. Поэтому стоимость усилий по при-влечению новых клиентов увеличивается. Говоря точнее, привлечь нового клиента стоит в пять раз дороже, чем удержать удовлетворенного клиента.

Чтобы удержать прежнего клиента, необходимо постоянно обеспечивать высокую потребительскую ценность товара (услуги) и максимальное его удовлетворение. Без маркетингового управления это невозможно. Если на предприятии отношение к маркетингу соответствует такому, как показано на рис. 6 и 7, то можно вести речь о совершенствовании, а если как на рис. 1, то только о переходе к концепции маркетингового управ-ления (графически изображена на рис. 7 этого же отступления).

Таким образом, маркетинговое управление представляет собой такой процесс анализа ситуаций, планирования, реализации пла-нов и контроля, который основан на принципах взаимовыгодного для всех участников обмена, приносящего, кроме экономической выгоды, чувство полного удовлетворения каждому из них. Маркетинговое управление -- это высшая форма маркетинга вообще.

Управление маркетингом в отличие от маркетингового управления представляет собой набор процедур и действий, направлен-ных на организацию маркетинговой деятельности на предприятии. Возможно, и не было бы путаницы между этими понятиями, если бы вместо термина «управление маркетингом» применялся термин «управление маркетинговой деятельностью». Но коль скоро при-жился первый из них, то его и надо употреблять.

Термин «управление маркетингом» вполне уместен, хотя иногда и можно услышать возражения против его применения, суть которых сводится к тому, что маркетинг-де сам является одной из многих концепций управления, а следовательно, и не может быть объектом управления. Но поскольку маркетинг состоит из совокупности взаимосвязанных задач, процедур и т.п., то и в нем есть, чем управлять, значит, и «управление маркетингом» такой же вполне законный термин, как, например, «управление производством».

В управление маркетингом обычно включаются такие процедуры, как разработка планов маркетинга, проектирование и развитие структур маркетинговых подразделений, в том числе и разработка (совершенствование) регламентирующих их деятельность документов, подготовку и планирование маркетинговых исследо-ваний, координация действий не маркетинговых подразделений при решении маркетинговых задач.

Безусловно, в управление марке-тингом следует включать и все то, что приводит к согласованной деятельности подразделений и отдельных работников маркетин-говых служб предприятия: приказы, распоряжения, инструкции и др.

Другими словами, управление маркетингом представляет собой все то, что направлено на упорядочение и согласование дей-ствий, и не только действий, но и мыслей, идей работников как маркетинговых, так и не маркетинговых подразделений предприятий, обеспечивающих маркетинговое управление их деятельностью, т.е. такое управление, которое направлено на достижение организационных целей посредством решения проблем клиентов.

В этом прослеживается связь между маркетинговым управлением и управлением маркетингом. Наладить такую связь, безусловно, нелегко. Но если предприятию это удается, успех на рынке ему обеспечен. Налаживание такой связи требует применения менед-жерами определенных методических приемов, многие из которых еще ждут своей разработки, поэтому данная часть помечена как проблемная область.

Выше уже упоминалось о том, что маркетинг сам по себе явля-ется функцией управления. Под функцией в управлении следует понимать совокупность взаимосвязанных задач. А поскольку и в структуре маркетинга можно выделить несколько довольно самостоятельных блоков взаимосвязанных задач, то есть основа-ния вполне аргументировано говорить о функциях самого маркетинга.

На рис. 8 выделены три укрупненные функции маркетинга. К ним отнесены исследование рынка, производство товаров в соответствии с результатами этого исследования и сбыт.

Рис. 8 Функции маркетинга

На данной схеме представлены четыре гло-бальных функции маркетинга. Четвертой является функция управ-ления и контроля (собственно, управления маркетингом). Цель рис. 8. заключается в пояснении самой природы маркетинга, его содержания и не более. Но поскольку и сам маркетинг нуждается в управлении, что не требует каких-либо особых доказательств. Завгородняя А.А., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. СПб.: Питер, 2002.

Отечественные предприятия имели и еще имеют четко выраженную производствен-ную ориентацию. Очевидно, что в начале реформы в среде их традиционных покупателей про-изошли некоторые изменения. Предприятия же об этих изменениях ничего не знали и, что харак-терно для многих предприятий начала реформ, не пытались даже узнать. Создавали товары, услуги, а потом удивлялись, почему никто не покупает? В этом и заключаются основные призна-ки производственной ориентации. Чтобы подобных ситуаций на отечественных предприятиях не было, им можно предложить изменить свою ориентацию деятельности с производственной на маркетинговую.

Для этого следует:

· создать отдел (службу) маркетинга с четко опре-деленной структурой функциональных задач;

· переосмыслить и изменить философию производственного взаимодействия руководителей разного уровня управления предприятием в соответствии с требованиями маркетинговой ориентации;

· провести тщательное исследование рынка на предмет его границ, нужд, потребностей, запросов, потреби-тельских ценностей, качества;

· выбрать концепцию управления производством и сбытом данного товара. Результаты исследования рынка могут подсказать ее.

Возможно, вполне подойдет концепция совершенствования производства, тогда усилия руководителей, специали-стов и рабочих следует направить на совершенствование технологий, снижение издержек производства и цен. Если дело не только в ценах (или вовсе не в ценах), то, очевидно, может помочь концепция совершенствования товара или концепция интегрированного маркетинга. Последняя, естественно, надежнее и лучше, но потребует и больших затрат на осуществление. Однако и результаты могут оказаться более ощутимыми, чем при концепции совершенствования товара. Что касается концепции социально-этичного маркетинга, то она подойдет не каждому предприятию.

Таким образом, проблемы многих отечественных предприятий (естественно, не всех) кро-ются в отсутствии эффективного и результативного маркетинга в их деятельности. Перевод систе-мы управления предприятий с производственной ориентации на маркетинговую, как того требует рыночная экономика, безусловно, решит эти проблемы полностью, хотя и не сразу. Положительные примеры такой переориентации весьма убедительно демонстрируют некоторые российские предприятия.

Многие думают, что маркетинг в основном связан с рекламой и сбытом. Однако это далеко не так. И руководству российских предприятий, создавая у себя службы маркетинга, необходимо это иметь в виду.

Закончить раскрытие понятийных и концептуальных аспектов управления маркетингом можно следующими выводами:

· Маркетинг - это «вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей людей посредством обмена», это «предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена», это производство того, что люди, безусловно, купят, а не попытка продать то, что предприятие спо-собно производить.

· Замена плановых механизмов хозяйствования рыночными, осуществляемая в ходе экономической реформы, однозначно пред-полагает создание и развитие служб маркетинга на российских предприятиях.

· Маркетинг как концепция управления предприятием, ориентированная на овладение рынком, возник за рубежом, и, следовательно, в ходе экономической реформы необходима его конвертация в структуру российской ментальности и инфраструктуру.

· Функциональная область маркетинга состоит из трех крупных функциональных блоков:

1) исследование рынка;

2) производство продукции, соответствующей структуре запросов;

Эволюция маркетинговых концепций прослеживается в направлении от совершенствования производства на производ-ство и сбыт с целью простого увеличения его объемов и сокраще-ния издержек до учета в потребительных свойствах товара не только нужд и потребностей людей («интегрированный маркетинг»), но и требований общества вообще по защите окружающей среды, моральных и нравственных устоев.

Маркетинговая концепция управления предприятиями зиж-дется на таких основных рабочих понятиях, как нужды, потребности, запросы, товар, потребительская ценность, удовлетворенность и качество, обмен и сделка, рынок. Нужды людей существуют объективно, они не зависят от их воли и сознания и людьми не создаются. Потребности же субъективны -- они людьми создают-ся. Основная функция (предназначение) маркетинга заключается в познании истинных нужд и -- на основе последних достижений в области науки, техники, технологий -- в создании новых потреб-ностей, удовлетворяющих прежние нужды на более высоком потре-бительском уровне. Если изучение нужд и потребностей необходимо маркетологам для совершенствования (развития) потребительных свойств товара, то изучение запросов позволяет планировать (определять) объемы производства. Изучение това-ров способствует развитию их потребительных свойств, процедур обмена и заключения сделок, повышению эффективности сбыта. Ориентация деятельности предприятий на нужды потребителей -- это суть маркетингового управления, в основе которого лежат мар-кетинговые организационные культуры.

В настоящее время предприятия стараются вводить различные новшества в деятельность, использовать новые формы и методы работы на рынке, новые методы конкурентной борьбы. Проблемы совершенствования связей производителя и потребителей особенно актуальны, так как в результате насыщения рынка повысились требования к качеству и разнообразию товаров.

Если несколько лет назад основной задачей предприятия было увеличение объема выпуска продукции и рост производительности труда, т.е. основное внимание уделялось производству товаров, то сейчас предприятие обращает все больше внимания на упорядочение системы сбыта и знание рынка. Так как часто надежды на то, что благоприятный случай и усилия, направленные на проталкивание товара на рынок, обеспечат сбыт этого товара потребителю, оказываются напрасными.

В современных условиях предприятие стремится организовать производство товаров, прежде всего на известный рынок. Другие же рынки сбыта становятся все более известными для предприятия в результате изучения им спроса рынка, учета его изменений, а также других факторов. Все чаще используется программирование и прогнозирование производства и сбыта в рамках отдельного предприятия. Эту работу предприятие стремится постоянно совершенствовать. Она становится неотъемлемой и важной составной частью его деятельности.

Чтобы повысить эффективность деятельности предприятия за счет маркетинга, необходимо:

определить функции маркетинга, необходимые предприятию, способные улучшить его деятельность;

внедрить новые функции маркетинга в бизнес-процесс предприятия;

сделать отдел маркетинга центром информации предприятия о рынке и результатах деятельности;

пересмотреть подход к планированию, вовлечь отдел маркетинга в процесс планирования.

Производственная эффективность обеспечивается в настоящее время корпоративными системами управления ERP (enterprise resource planning -планирование ресурсов предприятия). На российском рынке такие системы представлены как отечественными компаниями-разработчиками («Эталон», «Парус», «Галактика» и др.), так и западными (SAP, Baan и др.) .

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM. Управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management - CRM) - современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом .

CRM это не только информационные системы, содержащие функции управления взаимоотношениями с клиентами, но и сама стратегия ориентации на клиента. Суть стратегии заключается в том, чтобы объединить разные источники информации о клиентах, продажах, откликах на маркетинговые мероприятия, рыночных тенденциях для выстраивания наиболее тесных отношений с клиентами .

Для характеристики информационных технологий, поддерживающих CRM-стратегию, приведем основные принципы, лежащие в ее основе :

наличие единого хранилища информации, в которое мгновенно помещаются и из которого мгновенно оказываются доступны все сведения о всех случаях взаимодействия с клиентами;

синхронизированость управления множеством каналов взаимодействия. Независимо от способа связи с клиентом - по e-mail или по телефону - менеджер продаж должен получить исчерпывающую информацию о нем.

Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений - например, определение приоритетов клиентов на основе их значимости для компании, выработка индивидуального подхода к клиенту в соответствии с его специфическими потребностями и запросами.

На данный момент подавляющая часть CRM-систем ориентирована в основном на оперативный CRM и CRM взаимодействия. Современные IT-решения в этой области позволяют предприятиям собирать полную информацию о взаимоотношениях с клиентами и всегда иметь актуальные данные о процессе продаж, о решении сервисных проблем заказчика, об эффективности маркетинговых мероприятий.

Наличие нужной информации может принести огромную пользу в осмыслении положения предприятия на рынке и определении стратегий его развития. Неиспользование в данной ситуации аналитических методов лишает предприятия многих возможностей получения прибыли .

На рынке CRM-систем присутствуют как продукты, содержащие аналитический модуль, так и продукты, в которых этот модуль отсутствует. В последнем случае используют аналитические инструменты сторонних разработчиков. Такой подход распространен, однако существуют две основные проблемы при его реализации.

Необходимое условие успешного применения предприятием системы маркетинга - организация управления ходом выполнения разработанных ею программ. Прежде всего - это постоянное наблюдение за степенью соответствия программы, разработанной по отдельному товару, той ситуации (конъюнктуре), которая складывается на рынке этого товара в ходе выполнения данной программы. Также крайне важны проверка и контроль фактического хода продаж в сравнении с установленным заданием.

Отсутствие строгого контроля за ходом выполнением программы маркетинга может привести к тому, что она не будет выполнена, а предприятие вместо ожидаемой прибыли понесет убытки. В таком случае все расходы на организацию производства и сбыта товара окажутся напрасными.

Для получения регулярной и обстоятельной информации о положении на рынке соответствующего товара, об изменениях и тенденциях в конъюнктуре, о перспективах развития и разделения рынка предприятие организует изучение условий маркетинга. При необходимости оно принимает меры по корректировке основных положений программы маркетинга, приспосабливая их к новой ситуации и новым перспективам развития рынка.

Управление в маркетинге - это не только проверка и оценка, но также диагноз и прогноз. Поэтому особое значение имеет выполняемая на предприятии работа по прогнозированию развития рынка, включая и меры по ее совершенствованию, так как эта работа является наиболее сложной .

Для контроля программы маркетинга используют следующие основные показатели: выполнение финансовой сметы (бюджета предприятия), уровень цен, степень расхождения между фактическими ценами, складывающимися на рынке, и теми, которые предприятие намечало при разработке программы маркетинга для соответствующего товара.

Финансовая смета сбыта предприятия соотносит то, что предприятие намечает или ожидает продать, с оценочной суммой торговых расходов и вероятной прибылью, которая будет получена, если все расчеты оправдаются. По сути, она соединяет два прогноза - объема продаж и торговых расходов - и позволяет сделать третий прогноз – прибыли от реализации. Принципы современного управления требуют, чтобы любые расходы были оправданы с точки зрения ожидаемого результата .

Контроль за ходом выполнения программы маркетинга позволяет предприятию обеспечить максимальный эффект от внедрения принципов маркетинга в его работу. Но при всех условиях, для того, чтобы система маркетинга оказалась эффективной, предприятие должно обеспечить внедрение всех ее основных элементов, а именно: комплексного изучения рынка, составления программы маркетинга, контроля за ходом выполнения разработанной программы .

Кроме того, необходимо провести и реорганизацию структуры управления.

Недооценка или игнорирование любого из этих условий может обернуться убытками или утратой позиций на рынке.

Для иллюстрации меняющегося характера управления и требований к его качеству выберем два направления в деятельности предприятий, которые, осуществляясь параллельно, по-разному обусловливают его функционирование и развитие. Если первое направление деятельности реализует имеющиеся возможности предприятия, то второе связано с поиском факторов конкурентных преимуществ и созданием будущих возможностей, экономическим ростом предприятия. Соотношение относящихся к этим направлениям проблем и, следовательно, характера принимаемых управленческих решений зависит от ряда факторов: стадии жизненного цикла предприятия и отрасли, особенности продукции, интенсивности конкурентной борьбы .

Управление предприятием в современных экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда прогнозируемые изменения во внешней среде, - это искусство. Но искусство, которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация подводит к иному пониманию системы управления предприятием.

В условиях стабильной внешней среды, когда будущее предсказывается на основе экстраполяции, системе управления логично соответствует приростной стиль поведения организации и производственный или конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления предприятия осуществляется за счет функционирования систем оперативного и текущего управления .

Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно для современных экономических условий) такая система управления становится недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо обеспечить рациональное сочетание свойств «подвижности» и «стабильности», т.е. определить стратегию своего будущего развития в определенной временной перспективе.

Требуется регулятор, приводящий предприятие (объект управления) через системы оперативного и текущего управления к состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме того, функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект деятельности предприятия (объекта управления).

Именно система стратегического управления (ССУ) является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с системами оперативного (СОУ), текущего (СТУ) управления и системы специальных программ системы класса CRM , обеспечивает стабильность развития объекта управления. В этом случае качество управления объектом определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания .

Систему управления предприятием можно представить и следующим образом:

СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ),

где ОУ - объект управления;

СТУ = (управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство) - система текущего управления с временным циклом функционирования 1-3 месяца.

СОУ = (управление экономикой, управление финансами, управление производством, управление снабжением, управление продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное строительство) - система оперативного управления с временным циклом функционирования 1-2 года.

ССУ = (команда, философия бизнеса и менеджмента, управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами, управление интеграцией) - система стратегического управления предприятия с временным циклом функционирования 3-5 лет. Причем:

команда - творческая, компетентная, высокомотивированная группа руководителей и специалистов;

философия бизнеса и менеджмента - миссия, будущий образ предприятия, ценности - как элементы самоорганизующейся системы;

управление маркетингом - ориентация на удовлетворение потребностей;

управление процессами - реализация динамической совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов) принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществление цикла стратегического управления;

управление процедурами - выполнение совокупности процедур, обеспечивающих функционирование ССУ;

управление интеграцией - обеспечение равновесия между стратегической и текущей ориентацией на основе координации .

Очевидно, что отсутствие у предприятия ССУ - инструмента высшего руководства - не позволяет ему эффективно развиваться в долгосрочной перспективе, а достигать лишь некоторых краткосрочных целей, достоверно определенных на основе экстраполяции. Но это вовсе не означает, что предприятие работает (и будет работать) экономически эффективно.

В настоящее время высшим руководителям желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях ССУ. Для этого им целесообразно провести диагностику этой системы с помощью независимых экспертов и своих руководителей и специалистов по следующим критериям:

качество команды предприятия;

философские основы бизнеса и управления предприятием;

качество управления циклом (бизнес-процессами) стратегического управления;

качество управления процедурами стратегического управления;

качество управления маркетингом.

Каждый из этих критериев представляет собой совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1 - минимальная оценка, 10 - максимальная оценка). Кроме того, важно также оценить вес (важность) каждого критерия для предприятия. После проведения некоторых математических расчетов можно визуализировать состояние ССУ и получить совокупную оценку ее состояния .

Для выхода из кризисного состояния руководству анализируемого предприятия следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что предприятие не имеет сплоченной команды.

Предприятие не имеет ориентиров на долгосрочную перспективу. Отсутствие миссии и неопределенность образа предприятия во времени делает невозможным его адекватную реакцию на сценарий будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему достижение необходимой экономической эффективности, поэтому необходимо систематизировать работу систем ССУ и CRM .

Корпоративная культура предприятия является слабовыраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой корпоративной культуры.

Отсутствие эффективно функционирующей системы бизнес-процессов стратегического анализа, стратегического выбора, стратегического выполнения и контроля не позволяет ССУ быть хорошим инструментом управления для высшего руководства.

Предприятия имеют довольно хорошую методическую базу для обеспечения функционирования своей системы маркетинга, но они неэффективно используется в основном по причине того, что маркетинговый подход пока не стал, по сути, для высшего руководства основой его будущего развития. Службе маркетинга предприятия приходится развиваться в условиях конкуренции со стороны производственных подразделений, технических служб. Поэтому координация деятельности службы маркетинга с другими службами низкая и статус, который занимает служба маркетинга, не соответствует ее предназначению. Такое положение не позволяет обеспечить полную реализацию всех функций маркетинга, что в свою очередь не дает развиваться предприятию в нужном русле.

Вышеизложенный подход к диагностике ССУ предприятия разработан специалистами ОАО «БМЗ» (г. Брянск) совместно со специалистами ВАВТ (Всероссийской академии внешней торговли, г. Москва). Толчком для разработки системы диагностики ССУ явились проблемы поиска резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия и сохранения его конкурентных преимуществ. На основании изученного отечественного и зарубежного опыта в области стратегического управления была разработана изложенная выше модель системы управления предприятием, в которой определено место ССУ и ее роль.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Маркетинг. Этапы его развития и место в современной организации. Теоретические аспекты внедрения системы управления маркетингом, проблемы и ошибки. Контроль эффективности. Состояние внешней и внутренней среды. Создание единой службы маркетинга.

дипломная работа , добавлен 15.02.2009


Изучение системы управления маркетингом на предприятии ОАО "Пинский КХП" и разработка рекомендаций для ее усовершенствования. Процесс выявления и оценки рыночных возможностей. Функционально-продуктовая организационная структура управления маркетингом.

курсовая работа , добавлен 23.12.2014


Теоретические аспекты управления маркетингом в организации. Рекомендации по оптимизации системы управления маркетингом в ООО "АККОМ". Правовое обеспечение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации торгового персонала и внедрения CRM–системы.

дипломная работа , добавлен 25.01.2011


Сущность, концепции и принципы управления маркетингом предприятия. Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО "Электромеханика" и специфики использования маркетинга и управления на предприятии. Пути совершенствования управления маркетингом.

дипломная работа , добавлен 10.09.2012


Технология управления и методы реализации функций управления маркетингом на предприятии. Оценка системы управления маркетинга на примере РУП "Гидропривод". Анализ сбытовой деятельности организации. Пути совершенствования системы маркетинга на предприятии.

курсовая работа , добавлен 29.09.2014


Понятие маркетинговой деятельности. Основные функции и виды маркетинга. Система управления маркетингом на предприятии ОАО "Аэрофлот". Анализ внутренней и внешней среды. Диагностика проблем на предприятии ОАО "Аэрофлот" и принятие управленческого решения.

курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Ключевые понятия, сущность и функции управления маркетингом. Анализ маркетинговой деятельности и оценка маркетингового управления ОАО "ГМС Насосы". Мероприятия по совершенствованию системы управления маркетингом и формирование стратегии роста предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.08.2011